Rebondir après un choc ou un échec, c’est possible. Chacun de nous sera confronté tôt ou tard à des circonstances difficiles. Nous vous invitons à apprivoiser le choc, à oser imaginer et créer un après qui soit pour vous meilleur encore.

Rebondir, ou pas, après un choc ou un échec. Encore faudrait-il d’abord savoir ce que sont un choc et un échec, pour voir si cela s’applique à ce que nous vivons présentement... Pour les fins de cet article, convenons qu'un choc est un événement qui nous déstabilise et nous fait perdre le sentiment de sécurité et d’adéquation de nos capacités. L’avènement de la pandémie de COVID en est un bon exemple, avec ses risques et ses contraintes qui ont chamboulé notre quotidien. On définira par ailleurs l’échec comme un événement qui est associé à des choix que nous faisons individuellement, et dont les conséquences englobent une perte du sentiment d'accomplissement et de la confiance en soi. Un choc, comme un échec, peuvent donc survenir dans les domaines professionnel autant que personnel. Et quand l'événement arrive, c'est souvent une surprise, parfois la conclusion d'un processus de dégradation d'une situation.

L’estime de soi chute, l'amour propre est blessé.

Choc. Échec. Nous avons une ou plusieurs définitions, toutes trop simples, pour refléter adéquatement le malaise, la douleur ou la souffrance qui en découlent. Celles que l'on s'inflige par le regard que l'on porte sur soi, et celle qui découle des attentes déçues, réelles ou perçues, de nos collègues, de notre supérieur, de notre organisation. Parfois les mots manquent pour nommer et comprendre ce qui se passe.

Parce que la notion même d’échec, ou son importance, est sujette à interprétation, qui variera selon les circonstances, les nôtres et celle des milieux dans lesquels nous évoluons. Et le sens qu’on lui attribuera, le qualificatif dont on l’affublera, dépendra aussi des autres personnes affectées, et du lien que nous entretenons avec elles. Mettre des mots, les bons, est la première étape.

REBONDIR… FACILE À DIRE

Encore faut-il avoir sous les pieds quelque chose de solide... Connaître la nature de l'obstacle, de la bête... Il faut donc encaisser le coup et les contrecoups, ressentir toutes les émotions, aussi douloureuses et contradictoires soient-elles, pour être ensuite en mesure de les laisser aller, de passer à autre chose. Certains doivent même toucher le fond du proverbial baril avant de pouvoir ne serait-ce qu’envisager une remontée. Il faut aussi analyser comment le choc nous affecte, les causes de l'échec, regarder la réalité en face, assumer sa part de responsabilité et, le cas échéant, laisser là ce qui ne nous appartient pas. Fort de ces enseignements, l'on pourra ensuite passer à quelque chose de plus positif, rebondir.

Sauf que parfois, on n'a pas envie de ressentir, pas envie de faire un bilan, pas envie d'envisager que l'on puisse être responsable en tout ou en partie, de notre difficulté à encaisser le choc, ou l'échec, ce gros mot. Et il y a bien des façons d'éviter de faire face, de s'étourdir. De rester dans ce sentiment de perte de contrôle, d'en déprimer, ce qui réduit d'autant la motivation d'agir.

Mais agir pour quoi faire? Qu'est-ce que rebondir?  Faut-il nécessairement recréer ce qui existait avant le choc ou l’échec? Si c'est ce à quoi l'on aspire vraiment, pourquoi pas...

Mais si l'on a envie d'autre chose? De changer de vie, d’explorer un ailleurs inconnu et qui nous attire ?

Car c'est bien le sentiment de satisfaction et de réussite durable accompagné d’une saine estime de soi qui nous indique que l'on a rebondi, par opposition à une distraction agréable et temporaire. Et cette impression d’avoir appris quelque chose, grandi, de pouvoir regarder et construire un avenir avec envie et lucidité, d’avoir une plus grande satisfaction par rapport à sa vie après être passé par toutes ces tribulations qu’avant.

PAR QUEL BOUT PRENDRE LA CHOSE?

Les scouts vous diraient que la meilleure façon de marcher c'est de mettre un pied devant l'autre et de recommencer...d'autres qu'on mange un éléphant une bouchée à la fois... Quelle que soit l'image qui vous interpelle le plus, visualisez votre objectif, découpez sa réalisation en petites bouchées et puis commencez, et puis persévérez...

Demandez-vous là, maintenant, tout de suite, ce dont vous avez vraiment envie par rapport à la situation.

Ce que pourrait être le premier, tout petit pas, que vous pourriez faire. Ce dont vous aurez besoin pour être capable de passer au mieux à travers cette période trouble et difficile. Car des aléas, bien sûr, il y en aura. Et ce seront autant d’occasions d’ajuster votre tir, de revalider vos cibles pour vous assurer que ce sont encore elles qui correspondent le mieux à ce que vous voulez accomplir, à qui vous voulez être. Et d'ici à ce que vous ayez réalisé ce que vous souhaitez vraiment, rappelez-vous vos réussites, entourez-vous des bonnes personnes, nourrissez votre bien-être et offrez-vous d'autres occasions de cultiver votre sentiment d'accomplissement.

Alors lorsque vous connaîtrez un échec, puisque c'est notre lot à tous, ou si la vie vous envoie un coup dur ou une pelure de banane, pensez à ces paroles d'Eleanor Roosevelt: «Personne ne peut vous diminuer sans que vous y consentiez». Il est tant de personnes qui après coup, portent un nouveau regard sur leurs échecs, les voient comme source d’apprentissage, sur eux-mêmes, sur leurs aspirations, et s’en servent comme tremplins. 

Il est bien des gens célèbres qui témoignent de cette capacité à rebondir. Un exemple ? Steve Jobs, qui a été congédié de la société qu’il a créée : « Je ne l’ai pas compris alors, mais il s’est avéré que le fait d’avoir été viré d’Apple était la meilleure chose qui me soit jamais arrivée. Le poids de la réussite a été remplacé par la légèreté d’être à nouveau un débutant sans certitudes. Cela m’a libéré pour entrer dans une des périodes les plus créatives de ma vie. ». Michael Jordan est un autre exemple, qui a dit « J'ai raté plus de 9000 tirs dans ma carrière. J'ai perdu près de 300 matchs. 26 fois, on m'a fait confiance pour prendre le tir de la victoire et j'ai raté. J'ai échoué encore et encore et encore dans ma vie. Et c'est pourquoi je réussis. ».

 Alors, à vos rêves et vos succès!

La pandémie que nous connaissons depuis plusieurs mois, les impératifs de télétravail et cette nouvelle réalité qu’on voudrait plus « normale » nous invitent à repenser nos priorités. Des entreprises font le choix d’adopter une vision et une stratégie qui placent l’humain au centre des préoccupations, qu’il soit client, fournisseur, employé ou partenaire.

Photo de Shoeib Abolhassani

Savoir où l’on va et comment, répondre à un certain besoin de sens et de respect de l’individu, font en outre partie des préoccupations auxquelles l’on attache de plus en plus d’importance.

Avouez que c’est beau comme principe.  Revenir à l’humain, à l’humanité, aux besoins de chacun et aux relations dont nous avons tous tant besoin, nous qui sommes des êtres sociaux.

C’est faire preuve d’une belle ouverture aux autres que de considérer les individus avec lesquels nous sommes professionnellement en contact comme des personnes, comme nous, avant d’être les représentants d’une organisation. Et quand on met l’accent sur l’humain dans le cadre de l’exercice du leadership, le sens sous-jacent change.

Ainsi l’on s’attend à une plus grande implication de chacun des employés, voire à leur participation à la prise de décision. Ce faisant on s’éloigne du dirigisme pour se rapprocher d’une certaine forme de démocratie, au sens premier du terme.

À contrario, on pourrait aussi voir la chose d’un œil beaucoup moins positif… Après tout, il faut une hiérarchie pour qu’il y ait une forme d’organisation. C’est vrai chez les mammifères et chez toutes les grandes civilisations qui ont précédé. Il y a cette notion qui fait que certains individus prennent soin d’autres, et par ailleurs, si tous sont égaux, certains sont plus égaux que d’autres. Et puis, la stratégie, c’est sérieux. C’est bien joli l’intuition et les Câlinours, mais on a besoin de rigueur, de chiffres, d’analyses. Il faut faire attention à l’efficacité, même si parfois ces bonnes intentions en ces matières mènent au contrôle dans ses aspects les moins glorieux. D’autant que notre monde n’est pas juste compliqué, il est complexe. Un peu comme un module en trois dimensions qui n’arrêterait pas de se remoduler. Que dire alors des personnes qui auraient l’audace, voire la témérité, de soulever des enjeux, et qui sont alors considérées comme des fauteurs de trouble. Imaginez s’il fallait s’interroger sur tout et perdre un temps précieux à réinventer la roue?

Et s’il était possible de réconcilier les perspectives et de s’en servir pour réussir, peu importe comment la réussite est définie par l’organisation?

Pour ce faire, il faudrait revenir à la base, à ce qui est au cœur de l’entreprise et de sa vision.

Il s’agit de clarifier le pourquoi, le quoi et le comment. Car comment rallier toutes les forces vives de l’organisation si la vision n’est pas claire? Et pour performer, les moyens utilisés doivent être cohérents. Et lorsque chacun remet l’humain au cœur de ses décisions, chacun peut trouver satisfaction dans le fait de faire une différence. La collaboration ainsi que le travail d’équipe sont valorisés, ce qui contribue à une plus grande efficacité ainsi qu’à davantage de créativité, voire d’innovation, du fait de la multiplicité des perspectives. Quand en plus le client profite d’une meilleure qualité de produit ou de services ET d’une approche réellement centrée sur ses besoins, c’est de nature à faciliter la fidélisation.

Et le leadership dans tout ça? Il s’exerce un peu différemment, pas toujours par les mêmes personnes, selon les besoins. Sa définition peut aussi s’élargir, et les leaders provenir de toutes les générations, de tous les horizons, pour permettre à l’organisation de bénéficier d’un éclairage multidimensionnel.

Pour prendre les bonnes décisions au bon moment, puis pour rallier les gens et créer de nouveaux succès, il n’y a rien de tel que de réconcilier et d’aligner vision, stratégie et souci de chacune des personnes. Faire la place à l'humain, c'est aussi accepter et mettre à profit la différence pour mieux réinventer l'organisation.

On fait souvent le constat de l’importance pour un gestionnaire, un leader, de sa capacité de rallier ses employés, de la cohésion et de l’unité de l’équipe. Pour que le mille-pattes que constitue son équipe voit l’ensemble de ses membres aller dans le même sens, il faut toutefois pour ce faire que l’unité soit réelle pour que cela ait une incidence positive sur l’organisation et l’atteinte des objectifs.

Photo by Clay Banks

Imaginons un peu… Vous êtes le leader d’une équipe. Votre contexte n’est pas facile. Après le confinement, vous essayez d’inventer une nouvelle normalité qui tient compte des contraintes tout en envisageant de nouvelles façons de faire, voire une réorientation — d’aucuns diront révolution — de vos activités.

Chacun de vos employés tient le « bon » discours, celui que vous avez envie d’entendre. Il n’y a pas de résistance active et vous ne détectez pas de passivité ni d’agressivité.

Pourtant, les choses n’avancent pas, du moins pas au rythme attendu. Ou encore les résultats ne sont pas à la hauteur des attentes, et pourraient sérieusement compromettre le succès de vos initiatives. Il faut dire qu’il n’y a pas d’enthousiasme palpable, mais plutôt une espèce de résignation. Comme si chacun se traînait la patte en quelque sorte, et que le mille-pattes n’avançait pas vite…

Peut-être assistez-vous-même à une pièce de théâtre, à une représentation dans laquelle un ou plusieurs de vos employés n’ont peut-être même pas conscience de jouer, coupés d’eux-mêmes par des éléments dont le stress. En effet, bien des personnes ne savent pas vraiment ce qu’elles ressentent, ce qu’elles pensent ni ce à quoi elles aspirent. Comme si notre mille-pattes voyait ses membres s’agiter sans direction, et que le pauvre s’en trouvait désarticulé.

C’est dans ce genre de situation que l’unité apparente est en fait artificielle.

Ce qui caractérise une unité, un engagement et un esprit de corps réel, c’est l’alignement intellectuel et émotif de chaque personne sur les objectifs communs.

Alors comment faire en sorte que chaque personne soit associée, dans son entièreté, ne serait-ce qu’à une portion du projet, pour que le tout ait du sens, pour que la collaboration et la collégialité soient supportées, et pour qu’une dose de créativité, de nouveauté et de plaisir soit aussi au cœur de la réussite collective?

Et si vous commenciez par poser et par vous poser quelques questions :

• Pourquoi les objectifs fixés sont-ils importants? Qu’est-ce qui m’interpelle? Qu’est-ce qu’ils représentent pour moi?

• Comment chacun de mes employés se sent-il?

• Quel est l’état d’esprit de chacun par rapport aux objectifs?

• En quoi les objectifs résonnent-ils, ou pas, chez chacun, et pourquoi?

• Est-ce possible de reformuler ou découper les objectifs pour faire en sorte que chacun s’y retrouve, s’y reconnaisse, et ait envie de s’y investir?

• Comment puis-je faire pour que tout en travaillant à l’atteinte des objectifs, nous ayons du plaisir, individuellement et collectivement?

Vous venez ainsi de raffiner votre compréhension des enjeux, les vôtres comme ceux de vos employés, Vous venez aussi d’identifier des pistes de solution, ces éléments qui donneront à chacun l’envie de se rallier, ceux relatifs au projet et ceux relatifs à la façon de le mener à bien tout en ayant du plaisir ensemble. Puis il vous faudra non seulement valider votre compréhension auprès des membres de votre équipe mais concevoir avec eux le plan de match qui intégrera les besoins et obligations, organisationnels et individuels, et les modalités qui permettront, outre l’atteinte des objectifs, l’envie d’y travailler ensemble et la capacité d’avoir du plaisir en chemin.

Et votre mille-pattes d’avancer avec toute la vitesse que son unité lui permet…

Qui ne connaît pas la morale de la célèbre fable de La Fontaine? Qui ne sait pas que seul le travail compte et qu’il n’y a pas de place pour le plaisir? Que l’insouciance nous met en danger et qu’il faut tout le temps prévoir l’avenir et s’organiser?

Pendant de nombreuses années, voire des décennies, les entreprises ont préféré les fourmis : travailleuses, prévoyantes, dévouées à leur colonie toute leur vie. Chacune des fourmis a une fonction bien spécifique dans la hiérarchie. Selon ce modèle, la fourmi est une ressource bien utile, docile et interchangeable.

(Vous trouverez à la fin de cet article une version revisitée de la fable de la Cigale et la Fourmi)

Photo by Markus Winkle

Or depuis quelques années maintenant, nous observons une nouvelle tendance dans les organisations. Les fourmis ne veulent plus nécessairement rester toute leur vie au même endroit, leurs aspirations professionnelles ont changé, cédant place à des visées plus personnelles comme la réalisation de soi. Bien préparer sa retraite n’est plus l’objectif de toute une vie.

Bref, certaines fourmis aimeraient quitter la fourmilière pour aller découvrir d’autres horizons, rompant ainsi avec la tradition de perfection apparente. Et celles qui restent souhaitent plus de considération et de reconnaissance, pouvoir participer aux décisions importantes de la colonie et tout simplement profiter, comme leurs amies les cigales, de la vie, sans attendre le moment de la retraite.

Nombre de dirigeants et de gestionnaires se sont trouvés fort dépourvus lorsque ces nouvelles revendications sont venues.

Car en faisant des recherches plus approfondies, ils se sont vite rendu compte que vivre uniquement comme des cigales ne permettait pas d’assurer la survie de la colonie.

Alors que faire? Comment assurer la survie de son organisation tout en tenant compte des aspirations des employés? En repensant à son modèle d’affaires qui permettrait de garder le meilleur de la cigale et de la fourmi : en visant la rentabilité tout en prenant soin de toutes les parties prenantes.

À quoi ressemblerait alors notre fourmi-cigale, ou plutôt notre fourgale? Elle viserait l’impact et la pérennité, en misant sur l’intégration des différents modèles de pensée et surtout en croyant qu’il est possible de concilier impératifs financiers et humains.

Lorsqu’on décide d’être une fourgale, au niveau professionnel et personnel, le dilemme que représente le choix entre le financier et l’humain, entre le raisonnable et le plaisir, entre la prévoyance et l’improvisation, entre le futur et le présent s’estompe.

Alors qu’est-ce qu’un dirigeant fourgale, qui applique une approche plus globale et intégrée, ferait de différent?

• Il serait capable de penser plus haut, de prendre de la hauteur pour donner du sens et aligner ses équipes en créant une vision claire et partagée; qui intègre les aspects financiers et humains dans ses indicateurs de succès et sort de la micro-gestion.

• Il saurait voir plus large, et serait capable de susciter la collaboration et de diminuer les silos, agissant non seulement pour son organisation, mais également pour l’ensemble de son écosystème.

• Ce serait enfin une personne qui saura rêver plus loin, innover et s’adapter, qui est attentive à la réalité actuelle tout en gardant un œil sur les tendances émergentes, qui prépare son organisation à gérer l’inconnu et la complexité.

Pour y arriver, ce dirigeant, ou ce gestionnaire, peut se poser quelques questions :

• Suis-je capable de mettre en mots simples et fédérateurs la vision qui est dans ma tête?

• Suis-je prêt à accepter que d’autres contribuent à cette vision pour qu’elle devienne celle de toute mon organisation et pas seulement la mienne?

• Suis-je prêt à voir autrement les talents de mes employés, en dehors de leur description de poste et de leur niveau dans la hiérarchie?

• Comment prendre en compte les besoins de l’ensemble des parties prenantes, y compris celles de ma communauté?

• La culture de mon entreprise laisse-t-elle de la place à l’innovation et au potentiel créatif?

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Fable de la Cigale et la Fourmi revisitée :

La fourgale, ayant contribué au succès de son entreprise une bonne partie de la journée,
Ne se trouva pas fort dépourvue
Quand la fin de journée fut venue

Elle alla crier son bonheur
Chez la Cigale sa consœur
Sans un seul petit regret,
Remplie de reconnaissance et de fierté.

Selon les dernières nouvelles,
« Nos clients, nos employés et nos actionnaires sont satisfaits, lui dit-elle.
C’est excellent, foi de fourgale,
Nous avons atteint nos objectifs, c’est le principal. »

La Cigale est curieuse :
Ce n’est pas là son défaut.
« Que faites-vous pour atteindre des sommets à tous les niveaux?
Dit-elle à cette fourgale tout heureuse.

— Jour après jour à tout venant
Je vise l’impact, ne vous déplaise.
— Vous ne visez pas seulement la rentabilité financière? J’en suis fort aise.
Eh bien! Pensons autrement maintenant. »

Photo by Charles Deluvio

Gestion des équipes à distance : passer du contrôle à la confiance

INTRODUCTION

Un an après le passage obligé au télétravail, de nombreuses organisations se questionnent sur la suite. Certaines ont décidé de poursuivre à 100 % en télétravail, d’autres optent pour une alternance entre la présence au bureau et la maison, tandis que certaines professions n’ont pas le choix de revenir uniquement en présentiel.

Bien qu’il soit très apprécié par les travailleurs, certains dirigeants ne sont toujours pas convaincus des bienfaits du télétravail. Un sondage mené par Léger pour le compte de la Chambre de commerce et d’industrie de Québec (CCIQ)[1], réalisé du 30 juin au 19 juillet 2020 auprès d’un échantillon représentatif d’employeurs privés comptant 10 employés et plus, indique en effet que 93 % des employeurs souhaitent faire revenir les employés au bureau, notamment parce qu’ils pensent qu’il n’y a aucun gain au niveau de la productivité.

Pourquoi le travail au bureau a-t-il autant la cote auprès des dirigeants et des gestionnaires ? Parce qu’il est perçu comme permettant un meilleur contrôle des employés, notamment sur le plan du temps de travail réel de chacun et du suivi des activités. C’est en effet une préoccupation légitime que de savoir si les employés que nous payons le sont à réellement travailler, ou si le travail est équitablement réparti entre les membres de l’équipe.

Préoccupation légitime certes, mais vraiment si efficace que cela ? En effet, l’ajout de mécanismes de contrôle a aussi des conséquences négatives non négligeables comme une mauvaise utilisation du temps du gestionnaire, qui passe plus de temps à contrôler qu’à donner du sens à ses équipes, ou encore une culture de travail basée sur la peur, qui n’est pas connue pour susciter la prise d’initiatives et l’innovation dans les équipes.

I– PERMETTEZ-NOUS DONC DE VOUS SOUMETTRE UNE PERSPECTIVE DIFFÉRENTE

Et si, au lieu de contrôler le temps de travail, on contrôlait plutôt les résultats atteints, peu importe le temps consacré tant que les livrables sont rendus dans les temps ?

Et si on faisait plus confiance aux employés pour s’organiser et prendre les bonnes décisions pour l’organisation ?

La confiance est reconnue comme un des facteurs clés de succès dans le travail d’équipe par de nombreuses études. Elles ont démontré l’impact de la confiance sur l’engagement, l’autonomie et la performance.

Paul J. Zak[2], directeur fondateur du Center for Neuroeconomics Studies et professeur d’économie, de psychologie et de management à la Claremont Graduate University, a démontré, à travers ses études, que miser sur la confiance diminuait le stress de 74 %, augmentait l’engagement de 76 % et la productivité de 50 %.

Pourquoi miser sur la confiance plutôt que sur le contrôle dans vos équipes ? Parce qu’en étant plus autonomes, vos employés sont plus proactifs. Et qui dit proactivité dit initiative, dit capacité à proposer des idées, à créer de nouvelles manières de faire, voire de nouveaux produits ou services. En d’autres termes : la confiance est bonne pour la capacité à s’adapter, à innover et, donc, à performer.

Patrick Lencioni, dans son livre Optimisez votre équipe[3], fait d’ailleurs de la confiance la base de la performance en équipe.

Et en ces temps de COVID où tout change vite, les organisations qui veulent encore être présentes dans quelques années ne peuvent pas passer à côté de cette nouvelle façon de faire.

II– ALORS POURQUOI EST-IL SI DIFFICILE DE FAIRE CONFIANCE ?

Premièrement, parce que cela remet en cause le rôle traditionnel du gestionnaire, de celui qui sait, qui a plus de responsabilités et qui décide seul, tendance qui peut être renforcée en ces temps d’incertitude.

Deuxièmement, parce que cela ne se décrète pas du jour au lendemain. Cela doit se faire dans une démarche structurée à plusieurs niveaux :

• de son leadership et de la culture de son équipe,

• des habiletés et du savoir-être de chacun (l’autonomie ne se décrète pas, elle se développe),

• des outils de suivi mis à la disposition des employés.

Car faire confiance ne signifie pas que les employés n’ont aucun cadre. Au contraire, ils deviennent désormais responsables au niveau individuel et collectif de différents livrables. C’est ce que nous appelons la confiance balisée.

III– PASSER DU CONTRÔLE À LA CONFIANCE BALISÉE

Nous vous proposons donc de vous poser quelques questions pour passer du contrôle strict à la confiance balisée :

• Quel est le rôle et le type de leadership que je souhaite désormais avoir comme dirigeant, comme gestionnaire ?

• Qu’est-ce que je dois accepter de laisser-aller ? Et qu’est-ce que je vais y gagner ?

• Comment évaluer le niveau d’autonomie de chacun de mes employés pour m’assurer qu’ils sont prêts ?

• Considérant où en est chaque membre de l’équipe, de quoi ai-je besoin pour me sentir en confiance avec eux ? Inversement, comment créer un environnement de travail sain et ouvert où chacun se sentira libre d’essayer, de partager et, donc, de créer ?

• Quel est le carré de sable dans lequel mes employés peuvent jouer ? Quelles sont les conditions gagnantes, les limites ?

Si la crise actuelle a forcé une adaptation à la vitesse grand V, rien n’empêche les organisations de se poser les bonnes questions pour distinguer ce qui fonctionne bien de et ce qui doit désormais être modifié.

IV– ÉTAPES ET OUTILS POUR Y ARRIVER

Voici donc quelques outils pour y voir plus clair sur les premières étapes à suivre :

1re étape : de quoi ai-je besoin pour faire confiance aux autres ?

Nous utilisons le cadran de la confiance qui permet de mettre rapidement des mots sur le confort et l’inconfort que l’on peut ressentir avec certaines personnes quand vient le temps d’accorder ou non sa confiance.

Une fois identifié l’élément dont vous avez besoin pour faire confiance à tel employé, mettez en place un plan d’action ou des objectifs de travail pour, par exemple, renforcer la capacité à respecter les échéances fixées.

2e étape : quel est le niveau de maturité de mon équipe ?

Il existe différents modèles d’analyse tous aussi valables les uns que les autres. Quelques comportements clés vous permettent de savoir si votre équipe de travail est prête :

• L’information circule-t-elle librement ou y a-t-il une tendance à retenir l’information ?

• Vos employés blâment-ils les autres pour leurs erreurs ou prônent-ils une culture de l’apprentissage ?

• Vos employés sont-ils en compétition les uns avec les autres ou au contraire collaborent-ils facilement sur les projets ?

3e étape : comment communiquer une vision et des objectifs clairs ?

Le Golden Circle de Simon Sinek est un excellent outil pour aligner les équipes en précisant pourquoi les équipes doivent travailler (l’impact souhaité pour les clients), comment elles doivent le faire et ce qu’elles doivent faire.

Il est aussi possible de revenir à la base en énonçant des objectifs SMART.

4e étape : quels sont les outils de travail à la disposition de mes équipes pour faire le suivi des livrables ?

Il existe de nombreux outils virtuels à la disposition des équipes, comme Trello ou Planner de Microsoft. Basés sur le modèle de Kanban, ils sont excellents pour organiser et suivre le travail à distance.

CONCLUSION

Gérer par la confiance ne signifie pas donner carte blanche et croiser les doigts en espérant que tout marche bien. C’est mettre en place une démarche solide et structurée, tout en changeant le regard que l’on porte sur son leadership et la manière de gérer les équipes.

[1] https://cciquebec.ca/imports/medias/la-chambre/communiques/rapportleger-etudeteletravail-2020.pdf.

[2] https://www.hbrfrance.fr/magazine/2017/07/16147-neurosciences-de-confiance/.

[3] Patrick LENCIONI, Optimisez votre équipe, Brossard, Un monde différent, 2005.

COVID-19. Quelle appellation, et quel chambardement cette pandémie aura entraîné dans toutes les sphères de la vie!

Tout est semblable et pourtant plus rien n’est pareil.

En effet l’on continue à manger, dormir, aimer, (se) soigner, naître et mourir… Le travail continue à exister, les préoccupations financières aussi. On se soucie ou on s’inquiète de notre santé physique et mentale, de nos relations, tant amoureuses que familiales, amicales et professionnelles, et pas nécessairement dans cet ordre. Notre liberté d’action et de mouvement a été et est encore limitée, crise sanitaire oblige.

Que pouvez-vous faire, vous, à titre individuel ou professionnel, pour vous adapter à la situation et contribuer à la société tout en étant heureux?

Sur le plan individuel

Les moyens à notre disposition pour prendre soin de nous sont différents, moins nombreux, et impliquent de la distanciation. Bien sûr il y a aussi des avantages, comme la télémédecine. Les aliments auxquels nous avons accès, ou ceux que nous choisissons de privilégier, risquent de changer, pour des questions de capacités d’approvisionnement et de coûts. Selon les cas, on aura besoin d’aide extérieure, on limitera ses choix en fonctions de ses capacités financières, ou on privilégiera autant que possible l’approvisionnement plus local ou plus conforme à nos valeurs. Il nous faut continuer à respecter les recommandations de la santé publique.

Et puis nous devrons développer ou renforcer notre résilience, donc non seulement notre capacité de nous adapter, mais aussi celle de trouver les possibilités qui se cachent dans l’adversité…

L’on (re)découvrira aussi les activités les plus faciles d’accès ou les plus simples : la marche, le vélo, et toutes ces choses que l’on peut faire et tous les lieux qui permettent de respecter l’éloignement physique. L’objectif? Répondre à nos besoins de base tant sur le plan physiologique que sur celui de notre sécurité.

L’homme est un animal social, qui a un fort besoin d’appartenance. Pandémie oblige, nos relations ont pris et prendront une forme différente. Notre conception de ce qui constitue notre « bulle », cet espace tout autour de nous qui nous appartient en propre, s’élargit, influencée par l’éloignement sanitaire requis.

Le confinement nous a fait ressentir le trop près quand tous les membres de la maisonnée sont là 24 heures sur 24, sept jours sur sept. Il nous a fait aussi ressentir le trop loin, l’absence de touchers sociaux comme les poignées de mains, les tapes sur l’épaule.

En effet, tous ces gestes par lesquels on rassure et accueille l’autre, qui nous permettent d’exprimer sympathie ou affection, sont réduits comme peau de chagrin. Il nous faut apprendre à exprimer et communiquer autrement nos émotions, et aller au-delà de ce que les supports technologiques nous ont permis de faire dans les premières heures du confinement. Et puis les manifestations récentes, en lien avec le racisme et les pratiques policières, laissent à penser qu’une certaine prise de conscience sociale et planétaire s’amorce. Bel exercice de créativité et d’humanisme en perspective.

Quant au côté professionnel

Il est clair que le poids relatif des différents secteurs économiques va changer. Les impacts de la COVID-19 sur les secteurs des voyages et du tourisme, et la redécouverte de l’importance d’une certaine autosuffisance tant alimentaire que manufacturière sont des exemples parlants. Le confinement a entraîné des licenciements et des mises à pied, et a fait entrer le télétravail dans nos habitudes. L’engagement bénévole s’est accru. Le chômage est présent, toutefois, on constate parallèlement des pénuries de main d’œuvre. Le travail depuis le domicile est là pour rester, tout en évoluant pour concilier à la fois l’éloignement sanitaire, le besoin et l’efficacité des rencontres en présentiel.

Ce qui fait la force d’une équipe, et ces liens qui contribuaient à l’engagement et à la mobilisation doivent évoluer, englober des formes différentes, plus variées, pour refléter les réalités de chacun, qu’il s’agisse de santé ou de situation familiale par exemple.

L’immobilier, qu’il soit en lien avec les bureaux ou résidentiel, va aussi devoir prendre en compte cette nouvelle réalité. Et si la technologie a démontré ses atouts indispensables, les limites des télécommunications et les risques de piratage font réfléchir. Un rééquilibrage des forces et des tendances s’est amorcé. Les emplois ne seront plus nécessairement les mêmes, les exigences non plus. Et si les défis ne manquent pas, de nouvelles opportunités sont à saisir ou à inventer.

L’équilibre entre les trois grandes sphères de nos vies a été modifié, tout comme celui qui régnait au sein de chacune d’entre elles.

Nos priorités ont changé ou vont changer. Nos valeurs ont évolué et continuent à évoluer. Bien sûr tout n’est pas rose, mais l’avenir n’est pas non plus peint en noir. Alors j’aimerais vous soumettre quelques questions, en guise d’invitation à imaginer, dessiner, créer, des lendemains qui vous ressemblent, qui contribuent à votre bien-être, à un meilleur équilibre :

• Vous, comme personne, que pouvez-vous faire pour mieux prendre soin de vous? Et quel serait la première chose à laquelle vous vous engageriez, envers vous-même, pour ressentir davantage de bien-être?

• Vous, comme personne ayant des relations, que pourriez-vous faire pour mieux faire ressentir aux autres les émotions positives que vous ressentez envers chaque personne concernée? Et comment imaginez-vous que cela contribuera à votre résilience et à celle de l’autre personne?

• Vous, comme personne qui travaille, que ce travail soit rémunéré ou pas, à l’extérieur de votre domicile ou dans votre foyer, que souhaitez-vous modifier, dans votre façon de contribuer à la société, qui vous permette de renforcer votre estime de vous? Qui voulez-vous être ou devenir dans cette nouvelle réalité?

Bonne réflexion!

Qui ne rêve pas de réussir? Personne. Tout le monde souhaite avoir une vie riche. Mais riche de quoi? D’argent, d’amour, de défis, de réalisations? Nous avons tous des aspirations différentes qui nous permettront de dire que nous avons réussi notre vie, et non pas seulement dans la vie.

En est-il de même dans les organisations? Anne-Laure Marcadet a échangé à ce sujet avec Mathieu Hétu dans le balado Performance et culture.

Actuellement, la réussite est encore souvent associée à l’atteinte de résultats financiers. Une entreprise réussit, performe, si elle permet à ses actionnaires, ses investisseurs de s’enrichir au niveau pécuniaire.

 Élargir la notion de performance

Mais qu’en est-il des autres formes de performance? Nous oublions souvent que la performance d’une entreprise peut également se mesurer à d’autres niveaux :

• Au niveau des clients : notre expérience client est-elle à la hauteur? Nos produits répondent-ils au besoin?

• Au niveau des employés : nos employés ont-ils tout ce qu’il leur faut pour faire leur travail? Donnent-ils le meilleur d’eux-mêmes dans s’épuiser? Sont-ils mobilisés et ont-ils le goût de travailler ensemble?

• Au niveau de l’écosystème, de la communauté : quelle est l’empreinte au niveau social, au niveau économique? Comment l’entreprise s’assure t’elle de soutenir durablement la communauté?

 L’importance de la mesure

Afin que l’ensemble de l’équipe dirigeante ait une vision commune de ce qu’est la performance, il est important que chaque secteur partage des indicateurs de réussite en lien avec les objectifs généraux de l’entreprise.

 Le DRH pourra donc inclure les indicateurs liés à l’absentéisme, à l’engagement ou encore au taux de roulement. Ou encore s’assurer que la mesure de la performance des employés ne se résume pas à une entrevue annuelle à sens unique basée sur les seules compétences techniques.

Le département en charge du soutien à la communauté et au développement philanthropique pourra mettre en place une analyse plus fine des organisations à but non lucratif à soutenir, notamment au niveau du nombre de personnes aidées ou de la qualité des services offerts.

Pourquoi est-ce aussi important d’en parler à tous les niveaux? Parce que les risques de ne pas en parler sont encore plus importants.

Les risques de ne pas parler de performance

En effet, ne pas en parler, ne pas avoir d’indicateurs et encore moins d’objectifs communs, fait que chaque dirigeant, chaque employé créera sa propre conception de ce qu’est la performance et définira ses propres indicateurs de succès. De cette manière, risque d’en découler un manque de cohérence et de cohésion à l’interne.

 Implanter le concept d’impact

 Il est toutefois des secteurs où la notion même de performance est mal perçue car elle garde une connotation associée aux résultats financiers. Dans les secteurs publics, communautaires ou philanthropiques, la notion de performance est peu présente. Et quand elle est utilisée, les dirigeants occultent souvent les autres dimensions liées à l’expérience client/usager/membre et l’expérience employé.

Or, c’est en se mesurant qu’une organisation à but non lucratif va pouvoir vérifier qu’elle fait toujours une différence dans la vie des gens.

 C’est pour cette raison que la notion d’impact permet de mieux représenter ce qui se passe dans ces secteurs. Le concept d’impact à l’avantage de dépasser la notion simpliste de performance et d’intégrer tous les niveaux qui la composent.

Cela permet d’avoir une vision plus large de sa réussite en s’assurant qu’on se pose les bonnes questions concernant l’ensemble des enjeux et des parties prenantes d’une organisation.

En conclusion, quelque soient les termes utilisés, parler de performance ou d’impact dans son organisation vise à s’assurer que les équipes travaillent toutes dans la même direction, avec le même enthousiasme.

Une organisation uniquement axée sur l’aspect financier ne soulèvera pas l’enthousiasme des clients, des membres et des employés.

À l’inverse, une organisation uniquement axée sur le bien-être des clients ou des membres ne pourra pas assurer sa pérennité si elle ne met pas en place un rigoureux système au niveau de la gestion, notamment financière.

Pour des organisations qui réussissent durablement, il est donc indispensable de (ré)concilier les différents niveaux financier et humain où la performance est mesurée afin d’avoir un impact durable.

 Liens pour écouter le balado :

Qui n’a pas entendu parler de gestion de risques, qu’il s’agisse de risques associés à l’octroi, ou non, de facilités de crédit, ou de gestion des risques d’entreprise (GRE)?

Photo by Loic Leray

Les analyses dans une optique de financement portent principalement sur les volets financiers ainsi que sur des volets réglementaires et opérationnels, soit ceux associés aux clients, fournisseurs et partenaires, et sur les risques d’atteinte à la réputation. Dans un contexte de soutien à l’exportation s’ajoutent des éléments qui ont trait au pays, dont les aspects politique, socioéconomique, juridique, et liés à la chaîne d’approvisionnement.

L’Institut canadien des actuaires, peut-être en raison de son souci de stabilité, s’intéresse aussi à la résilience face aux risques, à la culture du risque, et notamment à la tolérance au risque de l’organisation ou d’une de ses entités. Il englobera, dans les ressources et capacités de gestion de risque, toute la gamme de capacités et d’expertise en gestion des risques, les processus opérationnels, l’infrastructure opérationnelle et technologique et le cadre de gouvernance et de contrôle appliqué pour recenser, évaluer, gérer, surveiller, déclarer et communiquer le risque de façon continue dans la poursuite quotidienne de la stratégie et des objectifs d’affaires[1].

Par ailleurs, quand vient le temps d’évaluer à la fois la probabilité et les impacts, les éléments ayant trait à la gestion des ressources humaines seront principalement associés à la perte d’employés clé, à la rémunération, en particulier la rémunération incitative ou à base d’actions, ou aux questions de santé et sécurité au travail[2]. Dans des contextes de fusion ou acquisition sera également analysée la culture…et c’est là que ça se complique, puisque les vues et perceptions varient, notamment, en fonction de l’industrie, du niveau hiérarchique, du rôle dans le cadre de la transaction, de la région et du pays, comme l’illustre une enquête de Mercer[3]. Quand on constate que 90% des sondés dans le cadre de cette étude seraient prêts à quitter un emploi en raison d’un mauvais fit culturel, on mesure facilement l’étendue des risques financiers que cela peut représenter.

“Si la majorité des organisations considèrent que les enjeux liés aux aspects humains sont critiques, beaucoup n’ont pas encore intégré dans leurs pratiques ou leur culture, l’évolution des attentes des employés, notamment au niveau de la quête de sens, de la reconnaissance et du refus des modèles traditionnels trop rigides.”

Étrangement, si la majorité des organisations envisageant une transaction, et elles sont nombreuses, considèrent que les enjeux liés à la gestion des talents ou plus largement aux aspects humains sont critiques, bien des organisations n’ont pas encore intégré dans leurs mission, vision, valeurs, gouvernance, et pratiques, bref, dans leur culture, l’évolution significative qu’on peut observer depuis dix ans au plan des besoins et attentes des employés, tous rôles et niveaux hiérarchiques confondus. Mentionnons seulement le fait que le travail n’est qu’une des facettes de leur vie, le besoin d’autonomie mais aussi d’écoute et d’implication, la quête de sens, le refus des modèles traditionnels trop rigides, le besoin de changement et d’évolution ou encore l’importance accordée au réseau et aux signes de reconnaissance.

En voilà des types de risques à envisager dans ces multiples circonstances…

Mais dites-moi, pensez-vous que ces risques existent aussi quand l’organisation n’envisage ni financement, ni expansion internationale, ni transaction?

• Vous en coûtera-t-il moins cher de perdre cet employé clé sur lequel repose le succès d’un projet d’envergure ou l’accès à ces clients potentiels que vous aimeriez convertir?

• Le coût d’opportunité se calculera-t-il différemment?

• Une embauche ratée, parce qu’il y a un mauvais fit au plan des compétences ou de la culture, vous retardera-t-elle moins et impactera-t-elle moins les dossiers qui lui sont confiés s’ils ne sont pas liés à un événement?

• Aurez-vous à passer moins de temps à gérer les transitions et les départs, les réactions des employés aux départs, ou tout le processus de recrutement d’une autre personne?

Tout ce temps qui aurait pu, autrement, être consacré à des activités supportant l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Et c’est sans compter les coûts directs, ceux associés à d’éventuelles indemnité de départ, à des affichages, le recours à des ressources externes.

Les employés sous-utilisés, ceux qui s’ennuient, seront-ils plus performants? Ceux à qui on a confié des responsabilités qui les dépassent, ceux qu’on n’encadre et n’appuie pas adéquatement, feront-ils moins d’erreurs ou oseront-ils demander l’aide requise? Ces employés qu’on critique sans les appuyer dans leur développement, ceux qui se font rabrouer lorsqu’ils soulignent ce que leurs gestionnaires ne veulent pas voir, chercheront-ils moins à passer sous la vague ou à aller voir si l’herbe est plus verte ailleurs? Votre marque employeur, votre image pâtira-t-elle moins de tout cela pour la seule raison que les difficultés ne sont pas liés à un événement particulier mais font « juste » partie de l’ordinaire?

Combien vous coûtent, au juste, ces inefficacités, ces problèmes vus trop tard, les départs de vos employés clés, ce manque d’enthousiasme et d’engagement, le temps passé à refaire, ou à penser à autre chose?

Toutes ces gouttes d’eau érodent la capacité de l’organisation d’atteindre ses objectifs, sa capacité de créer ou de saisir les opportunités, son image auprès des clients ou de ses employés, actuels ou potentiel, de manière moins spectaculaire, certes, mais tout aussi efficace qu’une catastrophe soudaine.

Et c’est peut-être l’usure, cette trop longue habitude de ne pas corriger le tir rapidement qui est, à terme, la plus coûteuse. Parce que l’implosion a émoussé la capacité autant que l’envie de réagir. Parce que bien du monde, quand surviendra la crise, diront : on s’en doutait, mais « ils » ne faisaient rien.

Quand vous choisirez de changer cette trajectoire, bien sûr il y aura de l’inertie, et puis de la résistance. Il faudra convaincre, par la cohérence entre le discours et les actions, que vous avez décidé de gérer les risques humains.

Avec un peu de chance, peut-être aurez-vous-même décidé de transformer ces risques en source de création de valeur…

[1] http://www.cia-ica.ca/docs/default-source/2016/216001f.pdf

[2] https://www.canada.ca/fr/secretariat-conseil-tresor/organisation/gestion-risque/taxonomies.html

[3] https://www.mercer.com/content/dam/mercer/attachments/private/gl-2018-research-report-mitigating-culture-risk-to-drive-deal-value-mercer.pdf