Le monde évolue constamment. En tant que leader, vous devez amener votre organisation à évoluer et se positionner.

Dans cette capsule, découvrez l’ABC de la pensée stratégique :

• Adoptez de nouveaux réflexes

• Bonifiez vos compétences et habiletés

• Challengez vos façons de faire

Apprenez-en plus avec nos 2 autres capsules :

➡️ Capsule 1 : ce qu’est la pensée stratégique : https://penseestrategique.com/actualites/leaderstratgique

➡️ Capsule 2 : pourquoi devenir un leader stratégique? : https://penseestrategique.com/actualites/leaderstrategique-pourquoi

Vous souhaitez :

• Amener votre organisation à un autre niveau?

• Faire évoluer votre carrière et prendre plus de responsabilités?

• Mieux répondre aux besoins de votre communauté et de votre écosystème?

• Mieux anticiper et gérer les risques à moyen et long termes?

Découvrez dans cette 2ème capsule (2/3) pourquoi vous devriez devenir un leader stratégique.

Apprenez-en plus avec nos 2 autres capsules :

➡️ Capsule 1 : ce qu’est la pensée stratégique : https://penseestrategique.com/actualites/leaderstratgique

➡️ Capsule 3 : comment devenir un leader stratégique? : https://penseestrategique.com/actualites/leaderstratgique-comment

Selon le Forum économique mondial, la capacité à résoudre des problèmes complexes fait partie du top 3 des compétences à développer d'ici 2025.

Pour prendre les bonnes décisions stratégiques dans notre monde plus complexe que jamais, nous vous invitons à devenir un leader stratégique dès maintenant. Vous saurez ainsi positionner adéquatement votre organisation.
❓Mais au fait, qu'est-ce que ça veut dire penser stratégiquement?

Découvrez notre première capsule (1/3) dans laquelle nous vous présentons ce qu'est la pensée stratégique.

Apprenez-en plus avec nos 2 autres capsules :
➡️ Capsule 2 : pourquoi est-ce important de devenir un leader stratégique? : https://penseestrategique.com/actualites/leaderstrategique-pourquoi
➡️ Capsule 3 : comment développer votre pensée stratégique? : https://penseestrategique.com/actualites/leaderstratgique-comment

C'est avec beaucoup de fierté que nous vous présentons notre premier livre qui est sorti le 23 janvier 2023.

Ce livre s'adresse à toute personne (Personne dirigeante, gestionnaire et autre membre du personnel) qui souhaite développer sa pensée stratégique.
Il est une invitation à faire un pas de côté pour constater ce qui fonctionne bien dans votre équipe ou organisation, et à envisager ce qui vous permettrait d’augmenter votre capacité à penser stratégiquement.

L’objectif : mieux gérer la complexité et contribuer à la création d’une valeur partagée pour toutes les parties prenantes.

Pour rester informé.e, n'hésitez pas vous abonner notre page Linkedin ou à notre Infolettre.

---

Vous n’avez pas pu assister à nos lancements? Visionnez cette vidéo qui vous présente notre livre!

Photo d’Alvaro Serrano

 Au cours des dernières années, j’ai réalisé de nombreuses démarches de réflexion et planification stratégique. J’ai pris progressivement conscience que les organisations s’intéressaient plus au résultat (le plan stratégique) qu’au processus qui y mène et surtout à ce qui est nécessaire pour le mettre en place.

Avant de débuter un tel mandat, je pose désormais la question suivante : avez-vous juste besoin d’un document pour vous donner bonne conscience ou avez-vous vraiment envie d’aller regarder en profondeur ce qui va vous permettre de faire une réelle différence pour vos clients ou votre communauté?

Car la différence est importante. Avoir une bonne stratégie ne se résume pas à avoir un plan stratégique. En effet, celui-ci présente de nombreux écueils, dont celui d’être une liste de souhaits, de désirs que l’organisation souhaite accomplir, en espérant très fort que les ressources nécessaires pour y arriver tomberont du ciel comme par magie.

Être stratégique, ce n’est pas seulement avoir un plan stratégique.

1 – Les écueils et limites des démarches traditionnelles

Premièrement, les stratégies se résument souvent à des objectifs, non mesurables. Cela se voit lors de la formulation de ce qui devrait être la vision où l’organisation veut devenir le leader de X, ou le numéro 1 de tel marché. Non seulement ce n’est pas nécessairement le type de formulation qui mobilise les troupes, mais c’est souvent difficilement mesurable, sauf lorsqu’on lance un nouveau produit qui n’existe pas (ex : l’Iphone dans les années 90). On espère donc que notre souhait se réalise, mais sans nécessairement trop savoir à quoi cela va ressembler.

Deuxièmement, aucun choix stratégique important n’est fait quant aux priorités[1]. Les organisations veulent souvent tout, sans nécessairement cibler une clientèle spécifique ou renoncer à certaines activités, entrainant ainsi une surcharge de travail pour leurs employés. On met alors l’accent sur l’amélioration continue en tentant d’optimiser au maximum le temps des « ressources » humaines et en leur demandant toujours plus.

On veut tout, parfois même au détriment de la santé des employés.

Troisièmement, on fait des plans à 3 ans, 5 ans, 10 ans, en espérant que peu de choses changent entre temps. Or, nous l’avons vécu avec la dernière pandémie, l’incertitude est trop grande. Prenons l’exemple d’une entreprise de vente de produits de luxe qui aurait misé sur une expérience exceptionnelle en magasin comme avantage concurrentiel. Le confinement aurait eu raison de cette stratégie. L’entreprise aurait dû revoir l’ensemble de ses orientations stratégiques, et pas seulement ses actions quotidiennes.

Dans le contexte actuel, formuler ses voeux de croissance une fois par an n’est plus suffisant. Les traditionnels Lac-à-l’Épaule sont-ils voués à disparaitre? Pas nécessairement, à condition qu’ils soient complétés par des réflexions au moins mensuelles ou par des mécanismes constants d’ajustements.

Nous avons remarqué que peu d’organisations avaient mis en place des outils ou développé une capacité à penser de manière stratégique en continu, par opposition à seulement 1 fois par an au mieux, ou tous les 5 ans au pire.

Certes il est important d’avoir un document qui nous sert de guide. Et au-delà de cela, voici ce que nous vous invitons à regarder ou à prendre en considération pour mettre en place une stratégie réussie.

 2 – Pour une stratégie réussie

Trois éléments sont importants :

• Partager une vision inspirante et mesurable

• Maitriser l’art de faire des choix

• Prévoir des mécanismes d’ajustements réguliers

En premier lieu, veillez à partager une vision inspirante et mesurable.

Plutôt que de chercher à être le leader ou le premier, partagez l’impact que vous souhaitez avoir, le changement que vous visez pour votre client ou votre communauté. Par exemple, celle de Google est limpide : donner accès à l’information mondiale en un clic. De plus, cette formulation a le mérite d’être très facilement mesurable : sommes-nous effectivement capables de trouver la bonne information en une seule recherche?

Outre la formulation basée sur le changement que l’on souhaite obtenir pour les autres, il est important d’indiquer dans son plan stratégique quels sont les indicateurs ou mesure qui seront utilisés. Pourquoi est-ce si important? Car cela permet de créer une synergie de l’ensemble des parties prenantes qui veilleront à travailler dans la même direction, plutôt que d’interpréter trop souvent différemment comment elles vont être capables d’atteindre le bon résultat.

En second lieu, maitrisez l’art de faire des choix.

Lorsque l’impact souhaité ou le besoin du client est clairement défini, il est important de se poser les quatre questions suivantes : que devons-nous :

• Continuer à l’identique?

• Continuer mais changer?

• Commencer?

• Cesser? C’est ici que le bât blesse, car il est difficile de renoncer à des éléments dans lesquels on a investi pendant plusieurs années.

Enfin, prévoyez des mécanismes d’ajustements réguliers entre la stratégie (qui reste de la théorie) et l’exécution quotidienne.

La stratégie ne devrait plus être l’apanage de la haute direction ou du conseil d’administration, dans une démarche top-down. La stratégie devrait être perçue comme une opportunité d’apprentissage[2] et de validation de ses hypothèses. Les personnes qui exécutent la stratégie sont une source importante d’informations, car ils sont en lien direct avec les clients et la réalité du marché.

Il est donc important de redéfinir les processus traditionnels de planification stratégique pour en faire des processus plus participatifs (en associant l’ensemble des parties prenantes dès le début de la réflexion) et plus agiles[3] (c’est-à-dire permettant une vérification constante de la valeur générée par les produits ou services.)

 

Et si la stratégie ne se résumait donc pas seulement à un plan stratégique utopiste? Le chercheur en stratégie Richard Rumelt (Voir son ouvrage « Good strategy, Bad strategy ») considère la stratégie comme consistant à « identifier le défi fondamental de l’organisation et à définir un ensemble de politique et d’actions pour le résoudre.»

3 – Questions à se poser

En conclusion, nous vous invitons à prendre quelques instants pour évaluer la qualité de votre stratégie en vous posant quelques questions élaborées par Raymond Hofman dans son article : How good strategy makes a difference[4]

Source : Raymond Hofman

[1] Freek Vermulen – Many Strategies Fail Because They’re Not Actually Strategies – 8 novembre 2017 -https://hbr.org/2017/11/many-strategies-fail-because-theyre-not-actually-strategies

[2] Amy C. Edmondson and Paul J. Verdin – Your Strategy Should Be a Hypothesis You Constantly Adjust – 9 novembre 2017 https://hbr.org/2017/11/your-strategy-should-be-a-hypothesis-you-constantly-adjust

[3] Raymond Hofman – How to develop a great strategy in 4-8 weeks – 1er septembre 2021  https://writing.raymondhofmann.com/how-to-develop-a-great-strategy-in-4-8-weeks-b1f7372de121

[4] https://writing.raymondhofmann.com/remembering-what-strategy-could-be-5baae8c03539

Dans la première partie de cette réflexion, il a été question de revisiter le concept de bien-être au travail une fois que la pandémie sera dernière nous. Anne-Laure en a présenté les 12 composantes et expliqué pourquoi ce concept était particulièrement important lorsque l’on aborde la question du retour au bureau.

Dans cette seconde partie, Anne-Laure abordera la conciliation des aspirations personnelles des employés avec les enjeux d’affaires et passera en revue les principales composantes pour voir ce qu’il est concrètement possible de mettre en place afin de favoriser une belle qualité de vie au travail, dans un contexte de retour progressif au bureau.

INTRODUCTION

Vous l’avez peut-être constaté dans votre propre vie : même si les différents confinements ont pu mettre notre santé et notre patience à rude épreuve, il en est ressorti que nous sommes moins enclins à mettre de côté une certaine qualité de vie personnelle, amicale, professionnelle.

Les conséquences potentiellement traumatiques de la pandémie ont pu, et pourront encore, se faire sentir sur le moral et la santé psychologique des équipes (voir l’article de l’auteure[1]). Pour permettre un retour apaisé au travail, il ne suffira pas de retomber dans ses anciennes habitudes, d’autant plus que le mode hybride amènera aussi son lot de questionnements.

Un défi commence à émerger : comment inventer de nouveaux modes de conciliation entre les attentes et aspirations personnelles concernant la qualité de vie et les besoins organisationnels ou relatifs au travail en équipe ?

I– Concilier attentes personnelles et besoins organisationnels

Avec la difficulté actuelle de recruter des employés qualifiés dans certains domaines, il pourrait être tentant de satisfaire l’ensemble des exigences des candidats. Prenons l’exemple très actuel du télétravail.

Un ami, chef d’entreprise dans le domaine des TI, me confiait d’ailleurs la réalité suivante : trois de ses collaborateurs ont décidé d’eux-mêmes de s’installer définitivement dans d’autres provinces du Canada alors que le lieu de travail est à Montréal. Sa réaction : qu’est-ce que je peux vraiment y faire ? Pour son domaine de travail, comme le développeur n’a pas autant besoin de travailler en équipe ou d’être avec le client que d’autres catégories d’emplois, le choix paraît tout à fait compatible avec le modèle d’affaires.

Mais qu’en est-il dans d’autres domaines où le télétravail n’est pas optimal, comme dans les établissements d’enseignement où il faut être proche du terrain ?

Certains modèles intéressants permettent d’aborder en toute transparence avec les collaborateurs les postes et tâches qui se prêteraient plus facilement au télétravail et à une plus grande flexibilité dans les horaires. Ils mettent également de l’avant les intérêts des clients et de l’organisation, ainsi que les impératifs liés au travail d’équipe pour justifier les choix[2].

Ainsi, lorsqu’il s’agit de servir des clients ou de renforcer la synergie d’équipe le travail devra être effectué dans les bureaux de l’entreprise. Et lorsque les activités nécessiteront de produire et de se coordonner (ce qui est bien souvent le cas pour les développeurs informatiques), le télétravail sera une option tout à fait pertinente.

Et que faire des catégories de postes qui sont complètement exclues du télétravail (ex. : les travailleurs de la santé) et où les conditions de travail sont également difficiles (ex. : horaires décalés, charge émotionnelle ou physique importante) ?

C’est dans ces situations qu’il sera particulièrement important de miser sur les autres composantes du bien-être au travail.

II– Au quotidien

Si la conciliation travail-famille est une attente tout à fait légitime, le recours au télétravail ou la flexibilité des horaires sont parfois limités ou très encadrés. Dans ces circonstances, comment miser sur les autres composantes du bien-être au travail ?

Dans notre précédent article, nous vous avons présenté le modèle de la Fabrique Spinoza qui est le résultat de leur travail d’analyse en profondeur sur les éléments qui influent sur le bien-être des employés. Voici quelques pistes de réflexion pour renforcer la motivation de vos employés.

A. Adaptez votre style de gestion et votre mode de gouvernance

Avant même la pandémie, les styles très directifs et peu participatifs ne permettaient pas, à moyen et à long termes, de maintenir un fort taux d’engagement. Le temps du dirigeant qui pense tout savoir et qui décide seul est révolu. Quelle que soit leur génération, les employés s’attendent désormais à une prise de décision partagée, où ils ne sont pas seulement mis devant le fait accompli, mais impliqués à différents moments.

B. Misez sur des relations de qualité

Après un an et demi de confinements et de réouvertures, les relations au sein de votre équipe et avec les autres parties prenantes ont pu se distendre. Certains nouveaux employés n’ont connu qu’une arrivée en mode virtuel, ce qui a rendu plus difficile la création de liens. Or, avoir des relations de qualité avec ses collègues et son gestionnaire est un élément clé d’une bonne qualité de vie au travail. Vous vous demandez comment vous y prendre ? Pourquoi ne pas mettre un peu plus de propinquité[4] dans votre quotidien au travail ?

La propinquité est ce qui permet de créer un lien et donc un sentiment d’appartenance entre des personnes. Trois éléments en favorisent la création :

• La proximité : si vous ne pouvez pas assurer physiquement une trop grande proximité, vous pouvez la recréer virtuellement via un espace commun partagé tel que Teams ou Slack.

• La fréquence : assurez-vous de provoquer des moments, formels ou non, où les membres de votre équipe seront en relation les uns avec les autres.

• L’affinité : plus les personnes se découvrent des points communs, plus les affinités se créent. En instaurant des moments informels où les membres de votre équipe apprennent à mieux se connaître, vous leur permettrez de découvrir des affinités qui pourront se transformer en confiance et en liens durables.

 C. Interrogez-vous sur votre façon de valoriser le travail et de déterminer les salaires

Un constat m’a frappée pendant la pandémie : les emplois reconnus comme essentiels (ex. : personnel de santé, agents effectuant le ménage et le nettoyage, vendeurs dans les épiceries) font aussi partie des emplois les moins bien payés. Pourquoi en est-il ainsi ?

Nous avons encore tendance à considérer que les personnes qui occupent des postes de direction devraient être mieux payées que leurs employés. Certains dirigeants ne vont pas hésiter à très bien payer leur nouveau vice-président, mais hésiteront au contraire à bien rémunérer leurs développeurs informatiques. Peut-être serait-il intéressant alors de s’interroger sur la réelle valeur du travail et d’accorder une meilleure rémunération pour les postes qu’il est plus difficile de pourvoir en raison de la rareté de la main-d’oeuvre ou de leur difficulté ?

D. Instaurez une saine culture de gestion du temps

Sauf rares exceptions, peu de personnes qui avaient la chance de travailler pendant les confinements ont vu leur charge de travail diminuer. La grande majorité des gestionnaires, dirigeants ou employés avec qui j’ai eu l’occasion d’échanger ont fait état de l’augmentation de leur charge de travail, menant parfois jusqu’à l’épuisement.

Je vous invite à considérer une piste de réflexion. Nous pouvons avoir tendance à nous ajouter nous-mêmes de nouvelles tâches, parce que l’on trouve que tel produit serait plus beau, que tel processus serait plus fonctionnel… Et cela sans nécessairement nous poser la question suivante : parmi toutes les tâches et activités que nous avons à faire, quelles sont celles qui ont une réelle valeur ajoutée pour les clients et qui sont totalement alignées avec nos orientations stratégiques ?

En faisant la chasse aux activités sans valeur ajoutée, vous aiderez votre équipe à revenir à un temps de travail acceptable et à diminuer leur stress, et contribuerez ainsi à leur bien-être.

Conclusion

Faire en sorte que vos équipes se sentent bien au travail ne devrait désormais plus être un voeu pieux, mais s’accompagner d’engagements clairs et concrets. La fébrilité que l’on perçoit avec le retour au bureau, la possibilité d’un nouveau confinement ainsi que la difficulté à recruter les talents sont des signes qui militent en faveur d’une meilleure prise en considération des besoins des employés. Les façons d’y arriver sont nombreuses, et rien ne vous empêche de trouver un nouvel équilibre avec vos enjeux organisationnels et d’affaires pour assurer la pérennité de votre entreprise.

---

[1] https://kroma-conseil.com/actualites/2021/1/28/resilience-un-enjeu-de-culture.

[2] https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2021/05/35558-piloter-lengagement-des-teletravailleurs-dans-lespace-et-le-temps-nouveau-defi-du-leadership.

[3] https://www.fabriquespinoza.org/prod_observatoire/les-12-dimensions-du-bien-etre-au-travail/.

[4] https://www.steelcase.com/eu-fr/recherches/articles/sujets/travailler-chez-soi/propinquite-comment-renforcer-cohesion-equipes/.

Cette thématique fera l’objet de deux articles. Anne-Laure y abordera la question délicate de retour au travail sous l’angle du bien-être des équipes. Après ce que tout le monde a vécu au cours de la pandémie, envisager un retour à l’identique est voué à l’échec, d’autant plus que les aspirations des travailleurs ont changé.

Dans ces deux articles, nous revisiterons le concept de bien-être au travail et présenterons des pistes de réflexion pour concevoir l’après-pandémie.

INTRODUCTION

Pénurie de main-d’oeuvre : le terme est sur toutes les lèvres. Après une augmentation du taux de chômage en conséquence des fermetures massives liées à la pandémie, le retour au travail se fait progressivement. Mais partout les entreprises, privées ou publiques, peinent à recruter et à retenir leurs employés.

Certes, cette pénurie existait déjà en 2019, mais les causes sont-elles toujours les mêmes ?

Nous avons pu constater une certaine évolution des raisons poussant à la désertion dans certains emplois :

• De nombreuses personnes témoignent avoir décidé de ne pas retourner dans leur emploi pour conserver la qualité de vie qu’elles ont acquise pendant la pandémie : absence de déplacements, conciliation travail-famille, horaire flexible, diminution des dépenses…

• D’autres indiquent avoir renoncé à un poste de gestionnaire pour ne plus vivre la pression constante et les heures supplémentaires. Le personnel de la santé déserte en masse en raison des journées de travail qui n’en finissent plus, les quarts de travail de nuit et la fin de semaine ne sont plus vraiment populaires, etc.

En résumé, de nombreux employés ne veulent pas nécessairement revenir en arrière.

Serait-on arrivé à un point de rupture où les personnes ne veulent plus travailler dans des milieux qui ne leur permettent pas d’avoir une certaine qualité de vie ou qui ne correspondent plus à leurs aspirations personnelles ?

Les employeurs devront probablement prendre en considération ces nouvelles attentes, notamment en matière de flexibilité ou d’un mode de gestion plutôt basé sur la confiance que sur le contrôle. Car au bout du compte, c’est la capacité même de croissance ou de survie de l’entreprise à court terme qui pourrait être compromise à cause de cette difficulté à trouver des employés prêts à répondre aux exigences des employeurs.

Dans cet article, nous reviendrons sur la notion de bien-être au travail, également autrement appelé bonheur au travail ou qualité de vie au travail.

Dans cette première partie, nous vous proposons de décortiquer cette notion et d’en aborder chacune des composantes pour voir comment s’assurer que vos employés se sentent bien et sont performants lors du retour au bureau.

I– Miser sur le bien-être de vos équipes

Pourquoi miser sur le bien-être de vos équipes ? Faut-il vraiment argumenter sur ce point ? La littérature à ce sujet est extrêmement abondante. Dès 2012, la Fabrique Spinoza avait analysé de très nombreuses études[1] et mis en évidence un lien entre le bien-être des équipes et leur performance. Ainsi, des employés qui se sentent bien sont capables de réaliser de grandes choses pour leur entreprise.

Vous l’avez probablement déjà vécu vous-même : quand êtes-vous le mieux disposé pour donner le meilleur de vous-même ?

• Dans des environnements où vous avez une certaine marge de manoeuvre, notamment en ce qui concerne l’organisation de votre travail, où vous avez des relations cordiales avec vos collègues et votre gestionnaire ?

• Ou, au contraire, dans des environnements où votre gestionnaire passe son temps à décider à votre place en faisant de la microgestion ou vous blâme devant vos collègues ?

Le choix est plutôt évident, me direz-vous ! Mais peut-être vous est-il aussi déjà arrivé de quitter un environnement de travail sain parce que vous manquiez de défis ou que les possibilités d’évolution étaient absentes.

Être bien au travail peut être subtil et complexe, et se décline de dizaines de façons différentes. Il ne suffit pas d’être un gestionnaire à l’écoute et de miser sur la qualité des relations humaines pour que vos employés soient bien et restent motivés au travail.

Pour vous aider à y voir plus clair et à déterminer ce que vous pourriez mettre en place, nous vous présentons le modèle de la Fabrique Spinoza, qui a le mérite de se baser sur les meilleures pratiques. Il permet de savoir que les dimensions sur lesquelles vous pouvez agir sont multiples. La difficulté réside dans le fait que celles-ci changent d’un employé à l’autre et qu’il est donc ardu, en tant que dirigeant ou gestionnaire, de satisfaire tout le monde. Nous verrons plus en détail à quoi cela peut ressembler concrètement compte tenu du changement d’aspirations des employés.

LES 12 DIMENSIONS DU BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL (Source : Fabrique Spinoza [2])

Avant de parler plus en détail de certaines de ces composantes, commençons tout de suite par répondre à la question suivante : parmi tous ces éléments, comment savoir lesquels vont vraiment avoir le plus d’incidence sur le bien-être de mes équipes ?

II– Savoir si vos employés sont bien au travail

J’ai vu de nombreux gestionnaires décider par eux-mêmes de ce qui pourrait être bien pour les employés et être déçus par la suite parce que les activités qu’ils avaient prévues n’avaient pas atteint leur objectif. Le bien-être ne se décide pas de manière unilatérale en fonction de ce que l’on aimerait pour soi. Il se discute en équipe. De nombreux outils (ex. : Officevibe de Gsoft) existent déjà pour sonder les employés. Il est aussi possible de faire des sondages maison ou bien d’en parler lors d’entrevues avec chacun des employés.

Nous vous invitons également à :

• Réaliser le test proposé par l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT, un organisme français) : https://www.anact.fr/test-360deg-sur-la-qvt

• Lire la réflexion proposée par la Haute Autorité de Santé : https://www.has-sante.fr/upload/docs/application/pdf/2017-09/qvt_fiche_outil_boussole.pdf.

• Consulter les outils développés au Québec par l’Institut national de la santé publique[3].

Quelle que soit la forme choisie, avant de décider comment devra s’organiser le retour au bureau, parlez-en avec vos employés et, s’il y a lieu, les représentants syndicaux ! Cela peut être effrayant, certes, car personne n’aime entendre que son style de gestion ou son leadership ne génère pas les retombées positives souhaitées, ou que les perspectives d’évolution ne sont pas à la hauteur des attentes. Mais cette écoute et cette humilité sont justement des traits distinctifs chez les leaders qui se démarquent sur le plan de la mobilisation des équipes.

Cette écoute est particulièrement importante actuellement, car le retour au bureau crée de nombreuses tensions et inquiétudes. En effet, plusieurs dimensions du bien-être sont touchées :

• Relation à la vie privée : comment vais-je pouvoir maintenir une conciliation travail-famille suffisante ? Comment cela va-t-il se passer si je recommence à passer deux heures par jour dans les transports ?

• Relation au temps : vais-je réussir à être toujours aussi concentré si je retourne dans un bureau à aire ouverte ? Aurai-je toujours la possibilité d’organiser mon horaire comme je le souhaite ?

• Gestion : vais-je revenir à un système de microgestion, où mon gestionnaire va venir vérifier continuellement où j’en suis ?

• Gouvernance : comment va-t-on s’organiser pour prendre de bonnes décisions en équipe si nous ne sommes jamais ensemble en même temps ?

• Relations sociales : comment recréer les liens entre collègues ou en tisser de nouveaux, notamment avec ceux qui ont été recrutés pendant la pandémie ?

Comme nous l’avons écrit dans un article précédent[4], prendre le pouls de ses équipes pour savoir où elles en sont est la première étape incontournable lorsque l’on pense à leur mobilisation.

Conclusion

Nous constatons que les fondements du bien-être au travail restent les mêmes malgré la pandémie. Ce qui change, ce sont les aspirations des employés pour qui certains aspects ne sont plus négociables, ainsi que la nécessité de définir, en partenariat avec les personnes concernées, ce qui désormais permettra à chacun de se sentir bien.

Dans la partie 2 de cet article, nous aborderons plus en détail les principales composantes pour voir comment intégrer la nouvelle réalité dans les pratiques des entreprises, et surtout comment concilier ces nouvelles aspirations avec les enjeux d’affaires et les attentes organisationnelles.

[1] https://fabriquespinoza.fr/prod_observatoire/le-bien-etre-au-travail-objectif-en-soi-et-vecteur-de-performance-socio-economique/.

[2] https://www.fabriquespinoza.org/prod_observatoire/les-12-dimensions-du-bien-etre-au-travail/.

[3] https://www.has-sante.fr/upload/docs/application/pdf/2017-09/qvt_fiche_outil_boussole.pdf.

[4] Ahttps://kroma-conseil.com/actualites/2021/4/13/repenser-la-mobilisation

Si garder ses équipes mobilisées pendant la pandémie a pu être un défi pour certains, il est important de garder en tête que cette mobilisation pourra également être un défi lors du retour au travail dans des conditions plus optimales. En effet, il ne suffira pas de reprendre les bonnes vieilles habitudes et faire comme on faisait avant. Pourquoi? Parce que de nombreux éléments ont changé depuis. Nous avons listé quelques défis qui pourraient surgir.

Le fameux retour à la normale peut créer beaucoup de fébrilité pour certaines personnes qui ont hâte de retrouver leurs collègues en chair et en os, mais également une certaine appréhension car cette nouvelle normalité peut également être synonyme de rigidité dans l’organisation du travail. En effet, la pandémie aura au moins eu l’avantage de sauter le pas vers le télétravail ou vers une version hybride alternant travail à distance et en présence. Elle a également permis d’en comprendre à la fois les bienfaits et les limites, non seulement au niveau de l’organisation du travail, mais également au niveau de la mobilisation des équipes.

I- Revenir aux bases de la mobilisation

Revisitons les bases de la mobilisation. Selon la théorie de l’autodétermination, trois besoins sont à combler pour aller chercher l’engagement des équipes :

• L’autonomie, c’est-à-dire la capacité à prendre des décisions par soi-même;

• Le sentiment de compétence, c’est-à-dire le fait aussi bien les savoir-faire que les savoir-être pour accomplir ses tâches;

• L’appartenance sociale, soit le besoin de connexion avec les autres employés

Le télétravail forcé a profondément bouleversé les façons de faire et a eu un impact sur ces trois composantes. De la même manière, le retour au travail, quelle que soit sa forme, en aura également, les besoins des employés étant tous différents. Par exemple, certains employés ont apprécié de gagner en autonomie, de pouvoir organiser comme ils le souhaitaient leur travail et aimeraient garder une grande liberté lors du retour dans les bureaux. Ce dernier peut dont être perçu comme une menace et un retour en arrière. À l’inverse, certains employés se languissent de retrouver leurs collègues et de renouer avec les relations spontanées et informelles au détour d’un couloir ou pendant l’heure du lunch.

Enfin, pour les équipes qui auront recruté pendant le confinement, elles devront assurer l’accueil physique de ces nouveaux employés qui auront enfin l’occasion de bien connaître leurs collègues qu’ils côtoient par écran interposé depuis plusieurs mois.

Dans un contexte où les besoins de chacun lors du retour dans les bureaux seront différents, voire opposés, et où la grande taille de certaines organisations peut rendre difficile la mise en place d’une organisation du travail à la carte, comment concilier les besoins de chacun?

 II – Trouver le mode d’organisation qui vous convient

Les gestionnaires et dirigeants risquent d’être confrontés à des choix cornéliens lorsqu’il s’agira de tracer les grandes lignes de leur politique de retour au travail :

• Comment assurer de la flexibilité dans l’organisation du travail, préserver l’autonomie acquise tout en amenant une certaine cohérence dans les pratiques?

• Comment recréer du lien dans les équipes après tant de mois passés à distance?

• Comment surmonter les craintes liées à sa santé en raison de l’incertitude entourant l’évolution de la COVID avec ses innombrables variants?

Car nous le savons désormais[1], la conciliation travail-famille, le sentiment d’autonomie, les relations humaines de qualité et la souplesse dans l’organisation du travail font désormais partie des priorités des employés et jouent un rôle important sur leur motivation et leur bien-être au travail.

Les dirigeants se trouvent face à une situation complètement nouvelle pour laquelle aucune solution n’existe. S’il est effectivement possible de s’inspirer des bonnes pratiques mises en place dans d’autres organisations, il faut garder à l’esprit que ce qui va fonctionner pour telle équipe n’est pas ce qui fonctionnera nécessairement pour une autre. En effet, les réalités seront extrêmement différentes et peuvent parfois être complexes.

Une même organisation peut rencontrer de très nombreuses situations selon si tout ou partie de ses activités étaient considérées ou non comme essentielles. Avec pour conséquence une multitude de situations :

• Équipes 100% en télétravail

• Gestionnaire en télétravail mais équipe 100% sur le terrain

• Équipes en mode hybride, avec une partie dans les locaux physiques et une autre à distance

Comment donc choisir le modèle qui correspondra à ses besoins?

Une chose est certaine :  ce choix ne pourra pas se faire sans consulter les principaux intéressés : les employés. En effet, pour maintenir les équipes engagées dans le monde du travail d’après, elles doivent être parties prenantes de la nouvelle organisation.

C’est en comprenant leurs réalités et leurs besoins que les solutions qui émergeront favoriseront leur engagement.

 III - Les piliers d’un retour au travail réussi

La toute première étape sera d’avoir un portrait à jour de la situation dans votre organisation au niveau de l’organisation du travail, ainsi que des attentes et aspirations de vos employés :

• Comment ont-ils vécu le travail à distance?

• Qu’ont-ils appris de cette expérience?

• Que veulent-ils garder?

• De quoi ont-ils besoin pour bien travailler?

• Quelles sont les équipes et types d’emploi qui peuvent être concernés?

Une fois les grandes lignes déterminées pour toute l’organisation ou chacune des équipes, une attention particulière devrait être apportée aux trois éléments suivants :

• Comment aligner les équipes en recréant un sens commun?

• Comment recréer une synergie d’équipe?

• Comment se préparer pour la prochaine crise et prévoir tout ce qu’il faut pour la gérer avec agilité?

1er pilier : aligner les équipes en redonnant du sens

Comme indiqué dans un précédent article[2], il est vraisemblable que la dernière année laisse un certain nombre de traces au niveau de la santé mentale des employés. La capacité de résilience est extrêmement variable d’une personne à l’autre. Avant de tenter d’amener ses équipes à regarder vers le futur, il est important de faire le bilan de ce qui s’est passé dans la dernière année, de ce que, collectivement et individuellement, nous avons appris, de ce qui sera désormais différent, de ce que nous voulons vivre ensemble.

Comme le mentionne Boris Cyrulnik[3], il s’agit de donner du sens à la crise que nous venons de vivre avant de trouver un nouveau sens tourné vers l’avenir. En effet, selon lui : “Si on donne sens à ce qui nous arrive, on supportera ce qui nous arrive. Et si on ne donne pas sens, on va déprimer parce que ça va être une souffrance absurde. Alors que si on donne sens (…) on va mettre en place une manière de vivre ensemble qui soit plus belle et plus harmonieuse (…), on va déclencher un processus de résilience affective, culturelle, et on vivra mieux. ».

Le rôle des ressources humaines va être particulièrement important pour aider les gestionnaires à mettre en place ces espaces d’échanges et de discussion pour clore ce qui s’est passé et permettre d’aligner les équipes vers le futur plutôt que vers le passé. Si votre organisation ne dispose pas d’une équipe dédiée au niveau des ressources humaines (on le constate souvent dans les petites entreprises), vous trouverez dans cet article[4] quelques éléments pour structurer ces échanges avec votre équipe.

2ème pilier : renforcer la synergie organisationnelle

Entre les employés nouvellement embauchés qui n’ont jamais rencontrés leurs collègues en présentiel, et ceux qui étaient considérés comment essentiels et étaient sur le terrain pendant que d’autres étaient exclusivement en télétravail, les défis au niveau de la cohésion d’équipe seront probablement nombreux.

Pour renforcer cette cohésion, les gestionnaires devront s’assurer de créer des activités plus sociales et informelles où toute l’équipe est présente pour apprendre à se connaître et développer une confiance mutuelle.

3ème pilier : se préparer pour la prochaine crise en changeant sa culture organisationnelle

Enfin, parce que la question n’est pas de savoir s’il y aura une prochaine crise, mais quand elle aura lieu, les dirigeants sont invités à porter une attention particulière à leur culture organisationnelle afin de privilégier une culture d’innovation et d’apprentissage facilitant l’adaptation rapide à tout nouveau changement ou crise à venir.

En conclusion, mobiliser ses équipes sera différent de ce qui existait dans l’avant-pandémie, notamment parce que les besoins et attentes ont évolué. Un retour en arrière à l’identique pourrait entraîner plus de démotivation qu’autre chose. La tâche des dirigeants et gestionnaires est de tirer les leçons de la pandémie pour trouver un juste équilibre entre désir d’autonomie et besoin de socialiser, dans le respect.

Sources :

[1] Voir notamment les études de la Fabrique Spinoza et les 12 composantes du bien-être au travail : https://www.fabriquespinoza.org/prod_observatoire/les-12-dimensions-du-bien-etre-au-travail/

[2] https://kroma-conseil.com/actualites/2021/1/28/resilience-un-enjeu-de-culture

[3]https://ici.radio-canada.ca/nouvelle/1776248/boris-cyrulnik-entrevue-celine-galipeau-pandemie-resilience

[4] https://kroma-conseil.com/actualites/2021/1/28/resilience-un-enjeu-de-culture

Pourquoi avoir voulu créer un modèle?

Ce qu’il vise, ce qu’il intègre

Les modèles de gestion et de planification stratégique abondent. Certains, qui se sont montrés trop réducteurs, ont été abandonné. D’autres, trop compliqués, détaillés, et difficiles à traduire en actions, ont connu le même sort. Ils ont en commun une emphase sur l’analyse quantitative, un nombre restreint de leviers et, s’ils ont la capacité d’expliquer ce qui fut, ils semblent avoir eu beaucoup plus de mal à anticiper correctement les effets potentiels de leur application. Bien de bonnes idées donc, et un réel souci de simplicité et de rigueur, mais un arrimage difficile à une réalité complexe, mouvante, et de plus en plus humaine. Sans compter l’impatience grandissante de tous les acteurs à l’égard d’attentes de rendement, de collaboration, et de bien-être.

C’est ce qui nous a poussé à nous inspirer des grands penseurs, et à chercher des façons simples, d’intégrer des éléments qui nous semblaient avoir été omis, mais aussi, et surtout, d’aligner la réflexion et l’analyse à l’innovation et à la prise des bonnes décisions au bon moment, ainsi qu’à la génération d’impact.  

PENSER PLUS HAUT

Donner du sens. Voilà l’essence de KrômaSens.

Parce que chacun a besoin de savoir à quoi, au juste, il contribue, et qu’il est nécessaire que les efforts et les initiatives soient alignés si l’on veut avoir un réel impact. Comme bien des modèles avant celui-ci l’ont indiqué, il est important de prendre de la hauteur et de remettre les choses en perspective pour que le sens qu’on leur attribue concorde avec la réalité. Et c’est sur la base d’une compréhension juste que l’on peut créer une vision claire, de celles qui donnent envie de s’y rallier.

Il ne s’agit pas seulement de la volonté d’être le leader de son marché mais d’englober les impacts souhaités sur les clients ou la société.

Et pour y arriver, encore faut-il savoir bien regarder, soupeser, décider, faire preuve des compétences liées à l’exercice de la pensée stratégique. Car ce sont des outils indispensables à la prise des bonnes décisions au bon moment, à la définition de ce que seront la voie et l’ossature du plan autour duquel s’articuleront toutes les décisions et actions relatives au long comme au court terme. Si parfois ces compétences sont innées, elles doivent le plus souvent être développées ou renforcées. Est-ce à dire que l’on fait fi de l’analyse du marché, des analyses quantitatives? Pas du tout. Elles sont simplement mises au service de la prise de décision, au même titre que des aspects plus qualitatifs, tels que la culture ou le bien-être des employés, selon d’autres indicateurs observables et mesurables. La cohérence des lignes de force facilitera la prise des bonnes décisions.

VOIR PLUS LARGE

KrômaSynergie s’attarde aux écosystèmes, à tout ce qui touche aux notions de collaboration.

Les modèles plus anciens liés à la pensée stratégique font assez peu de place à la compréhension de l’environnement dans lequel l’entreprise opère, qu’il s’agisse des parties prenantes internes ou externes, de la communauté en général, bref, de l’ensemble des écosystèmes. Ils s’y intéressent mais principalement du point de vue de la concurrence et des besoins des clients, sans nécessairement prendre en compte les collaborations possibles avec d’autres organisations, ou s’inspirer d’autres industries. Et l’hypothèse à l’effet que les facteurs de différenciation sont stables dans le temps ne reflète pas la rapidité d’évolution de chacun et moins encore les fluctuations dans les interrelations, collaboration, compétition et autres.

La science de ce pôle consiste donc à regarder, à s’assurer de n’avoir pas d’œillères ni de limites à la compréhension. Et l’art réside dans la capacité d’identifier et de créer les liens qui affectent l’organisation, qui lui sont ou seraient utiles, de savoir les modeler et les moduler.

Ce faisant, l’on peut faire en sorte que les bonnes décisions prises quant aux orientations et lignes de fond puissent se traduire de façon efficace et harmonieuse, en englobant des notions de bien-être à l’échelle organisationnelle autant qu’individuelle.

RÊVER PLUS LOIN

Avec KrômaLab, l’objectif est de rêver plus loin, d’anticiper et d’innover.

Parce qu’avoir une vision claire et engageante, et avoir mis en place les éléments qui nous permettent de bien échanger et collaborer avec les différentes parties prenantes de nos environnements interne et externe, n’est pas suffisant. Il faut aussi savoir agir, et non pas seulement réagir. Et agir de telle façon que nos actions nous permettront de mieux mettre en valeur les atouts, tangibles et intangibles, des produits et services offerts.

Pour assurer à l’organisation la capacité de se démarquer et d’être rentable, il faut continuer à anticiper les besoins et les contraintes, les transformations des milieux et de ceux, organisations ou individus, qui y évoluent.

Ceci peut  impliquer le fait de définir ou réinventer tout ou partie de l’offre, ou de revoir la façon dont l’organisation et chacune des personnes qui la composent entre en relation avec les différentes parties prenantes, individuellement et collectivement.

Conclusion

Avec le modèle Krôma, vous êtes invités à voir davantage, mieux et autrement. À penser plus haut, voir plus large et rêver plus loin, pour une vision globale, différente et intégrée.

Invités à créer et communiquer une vision qui donne du sens, qui est engageante, qui positionne l’entreprise vers ses prochains succès.

Invités à adopter une perspective plus large des interrelations et collaborations, pour une approche positive et harmonieuse dans l’atteinte des objectifs.

Finalement on vous enjoint à être plus ambitieux autant que réaliste, créatif autant qu’efficace, rigoureux et agile, pour capitaliser sur la complexité et la mouvance, sur toutes les compétences présentes et à développer.

Quelle direction d’organisme sans but lucratif (OSBL) n’a pas été confrontée, à un moment ou à un autre, à de l’ingérence dans les opérations ou à de la micro-gestion de la part d’un conseil d’administration (CA)?

Photo de Félix Mittermeier

Certes l’empêchement temporaire de la direction générale peut être une mesure temporaire à très court terme qui nécessite une plus grande implication sur le terrain des administrateurs.

Plusieurs avanceront également le fait qu’en raison du manque de ressources humaines dans ces organisations, et nous ne débattrons pas ici de la nécessité ou non d’augmenter le financement de base de ces OSBL, les administrateurs ont aussi vocation à amener une expertise manquante (ex : ressources humaines, finances et comptabilité, juridique…).

Cette tendance entraîne pourtant une dérive majeure concernant le rôle stratégique que devrait jouer le conseil d’administration d’un OSBL.

C’est effectivement la fonction même d’un conseil d’administration de piloter de manière stratégique l’organisation. Dans leur livre, Améliorez la gouvernance de votre OSBL, Daniel Lapointe et Jean-Paul Gagné ont en effet donné la définition suivante : « la gouvernance est un système de pilotage stratégique et de surveillance effective de la gestion d’une organisation par un conseil d’administration, qui engage la responsabilité et la loyauté des administrateurs. »

Si la surveillance effective est fondamentale pour s’assurer d’un juste équilibre des pouvoirs au sein des OSBL, les administrateurs doivent toutefois se retenir de vouloir gérer à la place de la direction ou de la coordination générale.

Comment permettre alors au conseil d’administration de jouer pleinement son rôle stratégique? Car malgré les nombreux guides et bonnes pratiques qui traitent de la gouvernance des OSBL, de nombreuses directions générales, membres ou administrateurs restent insatisfaits de ce qui se passe dans leur organisme à ce sujet.

En effet, gérer de manière stratégique ne se résume pas à écrire un plan stratégique tous les 3 ou 5 ans, ou à organiser une retraite annuelle pour définir les orientations de l’année.

Pour que ces exercices aient l’impact souhaité pour guider et rassembler tout le monde, et pour que l’organisme reste à l’affût des opportunités dans son environnement ou soit capable de répondre adéquatement aux besoins de ses membres, la stratégie doit être présente à chacune des rencontres du conseil d’administration, lors des décisions qui engagent l’avenir de l’organisme.

Pour cela, plusieurs éléments importants sont à considérer :

• La capacité de l’organisme à identifier, collecter et analyser les informations nécessaires à la prise de décisions

• Le type d’informations qui sont portées à la connaissance du CA

• Les mécanismes de consultation des employés, des membres, et la manière dont ils contribuent à la prise de décisions

• La capacité individuelle des administrateurs et de la direction générale à penser stratégiquement

Ce dernier point n’est que très rarement considéré lorsqu’il s’agit de recruter un nouvel administrateur ou de nommer le(la) président(e) du CA, alors qu’il est identifié comme un élément fondamental dans les éléments à considérer lors des recrutements.

Pourtant, dans la majorité des guides concernant la gouvernance des OSBL, il est mentionné comme postulat que les administrateurs doivent détenir des habilités de communication interpersonnelles développées ainsi que la capacité à penser de manière stratégique.

Alors comment évaluer cette fameuse capacité à penser de manière stratégique, en complémentarité avec les autres attentes qui font un bon candidat, dans un contexte où il peut être tentant de recruter tout volontaire qui a du temps à consacrer à notre cause?

COMMENT ÉVALUER LA CAPACITÉ À PENSER DE MANIÈRE STRATÉGIQUE?

Voici quelques éléments qui témoignent d’une pensée stratégique. Les administrateurs(trices) :

• Ont mis en place des mécanismes qui leur permettent de se tenir régulièrement informés de ce qui se passe dans leur environnement (ex : besoins des membres/clients, nouvelles approches ou outils…)

• Sont capables de reformuler un problème sous plusieurs angles, pour en comprendre tous les tenants et aboutissants, et recherchent à ce titre plusieurs points de vue

• Sont naturellement curieux et ouverts aux idées des autres, ainsi qu’à changer leur propre manière de faire si cela est nécessaire

• Avant de prendre une décision, utilisent des outils d’analyse qui leur permettent de gérer les conséquences à court-terme tout en tenant compte du long-terme

• Savent quand et comment impliquer les équipes et les membres dans les décisions

• Savent comment formuler une vision inspirante et aligner l’ensemble des parties prenantes

• Maîtrisent les composantes d’une culture de travail qui favorise l’apprentissage et l’innovation

• Et surtout, ont mis en place un processus et des outils qui leur permet d’évaluer régulièrement les compétences des administrateurs

En conclusion, malgré la quantité d’informations sur les règles de saine gouvernance et le fait qu’il existe de nombreux indices permettant d’analyer la pensée stratégique au sein de certains conseils d’administration, on a toutefois tendance à prendre pour acquis les compétences en la matière chez les administrateurs actuels ou potentiels.

Bien sûr les compétences plus techniques apportées par les bénévoles et administrateurs sont précieuses et appréciées des organisations qui en bénéficient. Mais des mécanismes rigoureux devraient être mis en place pour s’assurer que les administrateurs savent aussi garder un oeil sur le long terme.

En complémentarité, il nous apparaît également important de mieux expliciter et communiquer les compétences stratégiques que devraient maîtriser les administrateurs, et de se doter d’outils ou d’indicateurs permettant de les évaluer dans le cadre des processus de mise en candidature ou de l’évaluation annuelle. Et bonne nouvelle : cette pensée stratégique peut se travailler et se développer.

Ainsi tous seraient gagnants, incluant les membres et tous ceux et celles qui bénéficient de l’appui de nos organismes, ô combien importants.

On fait souvent le constat de l’importance pour un gestionnaire, un leader, de sa capacité de rallier ses employés, de la cohésion et de l’unité de l’équipe. Pour que le mille-pattes que constitue son équipe voit l’ensemble de ses membres aller dans le même sens, il faut toutefois pour ce faire que l’unité soit réelle pour que cela ait une incidence positive sur l’organisation et l’atteinte des objectifs.

Photo by Clay Banks

Imaginons un peu… Vous êtes le leader d’une équipe. Votre contexte n’est pas facile. Après le confinement, vous essayez d’inventer une nouvelle normalité qui tient compte des contraintes tout en envisageant de nouvelles façons de faire, voire une réorientation — d’aucuns diront révolution — de vos activités.

Chacun de vos employés tient le « bon » discours, celui que vous avez envie d’entendre. Il n’y a pas de résistance active et vous ne détectez pas de passivité ni d’agressivité.

Pourtant, les choses n’avancent pas, du moins pas au rythme attendu. Ou encore les résultats ne sont pas à la hauteur des attentes, et pourraient sérieusement compromettre le succès de vos initiatives. Il faut dire qu’il n’y a pas d’enthousiasme palpable, mais plutôt une espèce de résignation. Comme si chacun se traînait la patte en quelque sorte, et que le mille-pattes n’avançait pas vite…

Peut-être assistez-vous-même à une pièce de théâtre, à une représentation dans laquelle un ou plusieurs de vos employés n’ont peut-être même pas conscience de jouer, coupés d’eux-mêmes par des éléments dont le stress. En effet, bien des personnes ne savent pas vraiment ce qu’elles ressentent, ce qu’elles pensent ni ce à quoi elles aspirent. Comme si notre mille-pattes voyait ses membres s’agiter sans direction, et que le pauvre s’en trouvait désarticulé.

C’est dans ce genre de situation que l’unité apparente est en fait artificielle.

Ce qui caractérise une unité, un engagement et un esprit de corps réel, c’est l’alignement intellectuel et émotif de chaque personne sur les objectifs communs.

Alors comment faire en sorte que chaque personne soit associée, dans son entièreté, ne serait-ce qu’à une portion du projet, pour que le tout ait du sens, pour que la collaboration et la collégialité soient supportées, et pour qu’une dose de créativité, de nouveauté et de plaisir soit aussi au cœur de la réussite collective?

Et si vous commenciez par poser et par vous poser quelques questions :

• Pourquoi les objectifs fixés sont-ils importants? Qu’est-ce qui m’interpelle? Qu’est-ce qu’ils représentent pour moi?

• Comment chacun de mes employés se sent-il?

• Quel est l’état d’esprit de chacun par rapport aux objectifs?

• En quoi les objectifs résonnent-ils, ou pas, chez chacun, et pourquoi?

• Est-ce possible de reformuler ou découper les objectifs pour faire en sorte que chacun s’y retrouve, s’y reconnaisse, et ait envie de s’y investir?

• Comment puis-je faire pour que tout en travaillant à l’atteinte des objectifs, nous ayons du plaisir, individuellement et collectivement?

Vous venez ainsi de raffiner votre compréhension des enjeux, les vôtres comme ceux de vos employés, Vous venez aussi d’identifier des pistes de solution, ces éléments qui donneront à chacun l’envie de se rallier, ceux relatifs au projet et ceux relatifs à la façon de le mener à bien tout en ayant du plaisir ensemble. Puis il vous faudra non seulement valider votre compréhension auprès des membres de votre équipe mais concevoir avec eux le plan de match qui intégrera les besoins et obligations, organisationnels et individuels, et les modalités qui permettront, outre l’atteinte des objectifs, l’envie d’y travailler ensemble et la capacité d’avoir du plaisir en chemin.

Et votre mille-pattes d’avancer avec toute la vitesse que son unité lui permet…

Photo by Charles Deluvio

Gestion des équipes à distance : passer du contrôle à la confiance

INTRODUCTION

Un an après le passage obligé au télétravail, de nombreuses organisations se questionnent sur la suite. Certaines ont décidé de poursuivre à 100 % en télétravail, d’autres optent pour une alternance entre la présence au bureau et la maison, tandis que certaines professions n’ont pas le choix de revenir uniquement en présentiel.

Bien qu’il soit très apprécié par les travailleurs, certains dirigeants ne sont toujours pas convaincus des bienfaits du télétravail. Un sondage mené par Léger pour le compte de la Chambre de commerce et d’industrie de Québec (CCIQ)[1], réalisé du 30 juin au 19 juillet 2020 auprès d’un échantillon représentatif d’employeurs privés comptant 10 employés et plus, indique en effet que 93 % des employeurs souhaitent faire revenir les employés au bureau, notamment parce qu’ils pensent qu’il n’y a aucun gain au niveau de la productivité.

Pourquoi le travail au bureau a-t-il autant la cote auprès des dirigeants et des gestionnaires ? Parce qu’il est perçu comme permettant un meilleur contrôle des employés, notamment sur le plan du temps de travail réel de chacun et du suivi des activités. C’est en effet une préoccupation légitime que de savoir si les employés que nous payons le sont à réellement travailler, ou si le travail est équitablement réparti entre les membres de l’équipe.

Préoccupation légitime certes, mais vraiment si efficace que cela ? En effet, l’ajout de mécanismes de contrôle a aussi des conséquences négatives non négligeables comme une mauvaise utilisation du temps du gestionnaire, qui passe plus de temps à contrôler qu’à donner du sens à ses équipes, ou encore une culture de travail basée sur la peur, qui n’est pas connue pour susciter la prise d’initiatives et l’innovation dans les équipes.

I– PERMETTEZ-NOUS DONC DE VOUS SOUMETTRE UNE PERSPECTIVE DIFFÉRENTE

Et si, au lieu de contrôler le temps de travail, on contrôlait plutôt les résultats atteints, peu importe le temps consacré tant que les livrables sont rendus dans les temps ?

Et si on faisait plus confiance aux employés pour s’organiser et prendre les bonnes décisions pour l’organisation ?

La confiance est reconnue comme un des facteurs clés de succès dans le travail d’équipe par de nombreuses études. Elles ont démontré l’impact de la confiance sur l’engagement, l’autonomie et la performance.

Paul J. Zak[2], directeur fondateur du Center for Neuroeconomics Studies et professeur d’économie, de psychologie et de management à la Claremont Graduate University, a démontré, à travers ses études, que miser sur la confiance diminuait le stress de 74 %, augmentait l’engagement de 76 % et la productivité de 50 %.

Pourquoi miser sur la confiance plutôt que sur le contrôle dans vos équipes ? Parce qu’en étant plus autonomes, vos employés sont plus proactifs. Et qui dit proactivité dit initiative, dit capacité à proposer des idées, à créer de nouvelles manières de faire, voire de nouveaux produits ou services. En d’autres termes : la confiance est bonne pour la capacité à s’adapter, à innover et, donc, à performer.

Patrick Lencioni, dans son livre Optimisez votre équipe[3], fait d’ailleurs de la confiance la base de la performance en équipe.

Et en ces temps de COVID où tout change vite, les organisations qui veulent encore être présentes dans quelques années ne peuvent pas passer à côté de cette nouvelle façon de faire.

II– ALORS POURQUOI EST-IL SI DIFFICILE DE FAIRE CONFIANCE ?

Premièrement, parce que cela remet en cause le rôle traditionnel du gestionnaire, de celui qui sait, qui a plus de responsabilités et qui décide seul, tendance qui peut être renforcée en ces temps d’incertitude.

Deuxièmement, parce que cela ne se décrète pas du jour au lendemain. Cela doit se faire dans une démarche structurée à plusieurs niveaux :

• de son leadership et de la culture de son équipe,

• des habiletés et du savoir-être de chacun (l’autonomie ne se décrète pas, elle se développe),

• des outils de suivi mis à la disposition des employés.

Car faire confiance ne signifie pas que les employés n’ont aucun cadre. Au contraire, ils deviennent désormais responsables au niveau individuel et collectif de différents livrables. C’est ce que nous appelons la confiance balisée.

III– PASSER DU CONTRÔLE À LA CONFIANCE BALISÉE

Nous vous proposons donc de vous poser quelques questions pour passer du contrôle strict à la confiance balisée :

• Quel est le rôle et le type de leadership que je souhaite désormais avoir comme dirigeant, comme gestionnaire ?

• Qu’est-ce que je dois accepter de laisser-aller ? Et qu’est-ce que je vais y gagner ?

• Comment évaluer le niveau d’autonomie de chacun de mes employés pour m’assurer qu’ils sont prêts ?

• Considérant où en est chaque membre de l’équipe, de quoi ai-je besoin pour me sentir en confiance avec eux ? Inversement, comment créer un environnement de travail sain et ouvert où chacun se sentira libre d’essayer, de partager et, donc, de créer ?

• Quel est le carré de sable dans lequel mes employés peuvent jouer ? Quelles sont les conditions gagnantes, les limites ?

Si la crise actuelle a forcé une adaptation à la vitesse grand V, rien n’empêche les organisations de se poser les bonnes questions pour distinguer ce qui fonctionne bien de et ce qui doit désormais être modifié.

IV– ÉTAPES ET OUTILS POUR Y ARRIVER

Voici donc quelques outils pour y voir plus clair sur les premières étapes à suivre :

1re étape : de quoi ai-je besoin pour faire confiance aux autres ?

Nous utilisons le cadran de la confiance qui permet de mettre rapidement des mots sur le confort et l’inconfort que l’on peut ressentir avec certaines personnes quand vient le temps d’accorder ou non sa confiance.

Une fois identifié l’élément dont vous avez besoin pour faire confiance à tel employé, mettez en place un plan d’action ou des objectifs de travail pour, par exemple, renforcer la capacité à respecter les échéances fixées.

2e étape : quel est le niveau de maturité de mon équipe ?

Il existe différents modèles d’analyse tous aussi valables les uns que les autres. Quelques comportements clés vous permettent de savoir si votre équipe de travail est prête :

• L’information circule-t-elle librement ou y a-t-il une tendance à retenir l’information ?

• Vos employés blâment-ils les autres pour leurs erreurs ou prônent-ils une culture de l’apprentissage ?

• Vos employés sont-ils en compétition les uns avec les autres ou au contraire collaborent-ils facilement sur les projets ?

3e étape : comment communiquer une vision et des objectifs clairs ?

Le Golden Circle de Simon Sinek est un excellent outil pour aligner les équipes en précisant pourquoi les équipes doivent travailler (l’impact souhaité pour les clients), comment elles doivent le faire et ce qu’elles doivent faire.

Il est aussi possible de revenir à la base en énonçant des objectifs SMART.

4e étape : quels sont les outils de travail à la disposition de mes équipes pour faire le suivi des livrables ?

Il existe de nombreux outils virtuels à la disposition des équipes, comme Trello ou Planner de Microsoft. Basés sur le modèle de Kanban, ils sont excellents pour organiser et suivre le travail à distance.

CONCLUSION

Gérer par la confiance ne signifie pas donner carte blanche et croiser les doigts en espérant que tout marche bien. C’est mettre en place une démarche solide et structurée, tout en changeant le regard que l’on porte sur son leadership et la manière de gérer les équipes.

[1] https://cciquebec.ca/imports/medias/la-chambre/communiques/rapportleger-etudeteletravail-2020.pdf.

[2] https://www.hbrfrance.fr/magazine/2017/07/16147-neurosciences-de-confiance/.

[3] Patrick LENCIONI, Optimisez votre équipe, Brossard, Un monde différent, 2005.

Qui ne rêve pas de réussir? Personne. Tout le monde souhaite avoir une vie riche. Mais riche de quoi? D’argent, d’amour, de défis, de réalisations? Nous avons tous des aspirations différentes qui nous permettront de dire que nous avons réussi notre vie, et non pas seulement dans la vie.

En est-il de même dans les organisations? Anne-Laure Marcadet a échangé à ce sujet avec Mathieu Hétu dans le balado Performance et culture.

Actuellement, la réussite est encore souvent associée à l’atteinte de résultats financiers. Une entreprise réussit, performe, si elle permet à ses actionnaires, ses investisseurs de s’enrichir au niveau pécuniaire.

 Élargir la notion de performance

Mais qu’en est-il des autres formes de performance? Nous oublions souvent que la performance d’une entreprise peut également se mesurer à d’autres niveaux :

• Au niveau des clients : notre expérience client est-elle à la hauteur? Nos produits répondent-ils au besoin?

• Au niveau des employés : nos employés ont-ils tout ce qu’il leur faut pour faire leur travail? Donnent-ils le meilleur d’eux-mêmes dans s’épuiser? Sont-ils mobilisés et ont-ils le goût de travailler ensemble?

• Au niveau de l’écosystème, de la communauté : quelle est l’empreinte au niveau social, au niveau économique? Comment l’entreprise s’assure t’elle de soutenir durablement la communauté?

 L’importance de la mesure

Afin que l’ensemble de l’équipe dirigeante ait une vision commune de ce qu’est la performance, il est important que chaque secteur partage des indicateurs de réussite en lien avec les objectifs généraux de l’entreprise.

 Le DRH pourra donc inclure les indicateurs liés à l’absentéisme, à l’engagement ou encore au taux de roulement. Ou encore s’assurer que la mesure de la performance des employés ne se résume pas à une entrevue annuelle à sens unique basée sur les seules compétences techniques.

Le département en charge du soutien à la communauté et au développement philanthropique pourra mettre en place une analyse plus fine des organisations à but non lucratif à soutenir, notamment au niveau du nombre de personnes aidées ou de la qualité des services offerts.

Pourquoi est-ce aussi important d’en parler à tous les niveaux? Parce que les risques de ne pas en parler sont encore plus importants.

Les risques de ne pas parler de performance

En effet, ne pas en parler, ne pas avoir d’indicateurs et encore moins d’objectifs communs, fait que chaque dirigeant, chaque employé créera sa propre conception de ce qu’est la performance et définira ses propres indicateurs de succès. De cette manière, risque d’en découler un manque de cohérence et de cohésion à l’interne.

 Implanter le concept d’impact

 Il est toutefois des secteurs où la notion même de performance est mal perçue car elle garde une connotation associée aux résultats financiers. Dans les secteurs publics, communautaires ou philanthropiques, la notion de performance est peu présente. Et quand elle est utilisée, les dirigeants occultent souvent les autres dimensions liées à l’expérience client/usager/membre et l’expérience employé.

Or, c’est en se mesurant qu’une organisation à but non lucratif va pouvoir vérifier qu’elle fait toujours une différence dans la vie des gens.

 C’est pour cette raison que la notion d’impact permet de mieux représenter ce qui se passe dans ces secteurs. Le concept d’impact à l’avantage de dépasser la notion simpliste de performance et d’intégrer tous les niveaux qui la composent.

Cela permet d’avoir une vision plus large de sa réussite en s’assurant qu’on se pose les bonnes questions concernant l’ensemble des enjeux et des parties prenantes d’une organisation.

En conclusion, quelque soient les termes utilisés, parler de performance ou d’impact dans son organisation vise à s’assurer que les équipes travaillent toutes dans la même direction, avec le même enthousiasme.

Une organisation uniquement axée sur l’aspect financier ne soulèvera pas l’enthousiasme des clients, des membres et des employés.

À l’inverse, une organisation uniquement axée sur le bien-être des clients ou des membres ne pourra pas assurer sa pérennité si elle ne met pas en place un rigoureux système au niveau de la gestion, notamment financière.

Pour des organisations qui réussissent durablement, il est donc indispensable de (ré)concilier les différents niveaux financier et humain où la performance est mesurée afin d’avoir un impact durable.

 Liens pour écouter le balado :